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Un piano di miglioramento continuo

Qual è il ruolo della formazione in azienda?

Come si sposa la formazione del personale con i modelli organizzativi adottati?

E, ancora quale nesso c'è tra organizzazione, formazione e comunicazione?

 

A questi interrogativi ha cercato di rispondere un progetto che Officine Einstein ha presentato e condotto, per oltre due anni di attività, per un'importante associazione dedicata ai liberi professionisti e che abbiamo raccontato su "Aif learning news" di Agosto del 2010 (anno IV, numero 8) con un intervento di Andrea Borraccino dal titolo "Un piano di miglioramento continuo per una nuova generazione di interpreti
. Sostenere il cambiamento in azienda attraverso strumenti integrati ed innovativi". Lo ripubblichiamo qui di seguito.

 

Un piano di miglioramento continuo per una nuova generazione di interpreti

Definire la propria identità, allargare le proprie competenze, divenire hyperlink. Ma, anche, orientarsi al cambiamento, all’evoluzione, al miglioramento. Obiettivi all’apparenza inflazionati ma che, spesso, trovano uno scarso riscontro nella realtà. Attuare queste finalità significa, e non è cosa da poco, rendere il cliente soddisfatto, in grado di identificarsi con l’azienda, divenendone un testimonial fedele e attendibile per i suoi conoscenti.

E’ in quest’ottica che nasce il Piano di miglioramento continuo, della durata complessiva di venti mesi, all’interno di un società atipica operante nell’ambito delle assicurazioni. Un’azienda che, inizialmente spinta dalla forte attività sul mercato come broker, ha saputo reinventarsi approdando alla creazione e proposta di soluzioni innovative studiate per conciliare una miglior qualità e serenità della vita individuale.
Dialogando costantemente con organismi di rappresentanza di differenti categorie professionali, questo gruppo ha saputo soddisfare le esigenze di professionisti, sindacati e compagnie assicurative, giungendo ad esempio alla formazione di associazioni fatte dai medici per i medici, alla creazione di uno strumento integrato per la gestione delle polizze e ad altri prodotti orientati a semplificare e migliorare le attività dei professionisti. Tutto ciò con una rigorosa attenzione all'applicazione quotidiana dei principi di etica e solidarietà sociale.


Il progetto, denominato generazioneacca, nasce dall’incontro di figure diverse: in primis, Giancarlo Mosca, imprenditore visionario, nel senso di portatore sano di idee innovative, che ha deciso di mettere in pratica un progetto formativo che ha integrato le metodologie e i contenuti di un comunicatore (Luca Massacesi), un formatore (Fernando Dell’Agli) e un consulente organizzativo (Paolo Petrucciani).


Da tale incontro è nato un percorso ambizioso ed originale, unico nel suo genere, di difficile riscontro in altri contesti, che punta a trasmettere un nuovo stato mentale, una “predisposizione” al cambiamento, segnando una discontinuità rispetto all’attuale standard dell’attività lavorativa.

 

Organizzazioni “ambidestre”

Tushman e O’Reilly (1997) definirono organizzazioni “ambidestre” quelle aziende capaci di “svolgere più efficacemente il lavoro di oggi e di prevedere le discontinuità di domani”: prerogative di chi sa assumersi la responsabilità di progetti ambiziosi. Come quello in questione che punta a formare nel presente una squadra che sappia infondere valori importanti nei collaboratori, rendendoli una risorsa di rilievo per il futuro. Il cambiamento atteso permetterà di prefigurare un sistema più ampio di creazione del valore propria dei prime mover (Normann, 2002): attori economici in grado di rompere gli usuali confini del processo, ridefinendo i ruoli coinvolti. In parte, una filosofia propria di marchi come Ikea ed Apple, capaci di infondere ai propri prodotti il concetto di una “vita propria”, da intendersi come sinonimo di crescita, sviluppo e maturazione.


Parliamo di aziende importanti, dalle quali i clienti si attendono la capacità di guardare oltre, di avere una prospettiva che pochi contemporanei comprendono e condividono ma che sa rivelarsi vincente nel medio e lungo termine (e i clienti ne hanno fiducia). Nel nostro caso, il broker ripensa se stesso in modo propositivo, facendo un investimento importante sulle risorse ritenute strategiche per il suo sviluppo, ridefinendo la propria identità.

 

Origine etimologica del Piano di miglioramento continuo

Generazioneacca non è il titolo di una politica di reclutamento di giovani talenti da cui si attende un cambiamento generazionale, ma un progetto che punta a creare una forma mentis volta “al mutamento” nell’intero personale, segnando una discontinuità con gli attuali metodi e valori aziendali.
La lettera “acca” ha una duplice origine. Da un lato, la sua peculiarità è costituita dall’essere una consonante fricativa glottidale sorda che ha un ruolo sui generis all’interno dell’alfabeto, poiché è priva di suono quando la si pronuncia, ma è in grado di cambiare il significato dell’intera espressione. In altre parole, come recita il payoff del progetto,

«non si sente, ma cambia il senso».


 

Una seconda prospettiva è riconducibile al codice html, un linguaggio di impaginazione dei siti web. Nello specifico, per mettere in relazione due oggetti separati si usa un collegamento ipertestuale, il cosiddetto hyperlink, il cui attributo <a href =’ ’> è comunemente detto “accaref”.

 

La segmentazione del pubblico

La direttrice del percorso è duplice: da un lato punta a implementare le capacità del middle management di dialogare all’esterno e all’interno dell’azienda, rendendo l’organizzazione più “circolare”; dall’altro, sviluppa le qualità necessarie per lavorare in gruppi interfunzionali. Ancora una volta, si sottolinea che la formazione non sarà ristretta e specifica, ma universale. E’ rivolta all’intera popolazione aziendale, ma modulata. Considerando l’azienda come una comunità vivente, la scelta dei destinatari da formare ha subito numerose modifiche nel corso della progettazione.

 

Non potendo investire direttamente sull’intera popolazione aziendale, è stata effettuata una segmentazione secondo un preciso intento metodologico, puntando su coloro che avevano un ruolo di collegamento, hyperlink per l’appunto, ma anche interpretazione, rielaborazione e re-invio di un modo di pensare.
Lo sguardo si era inizialmente posato su coloro che rientravano in determinati livelli del contratto nazionale di lavoro, quindi per ruolo gerarchico contrattuale. Tuttavia, questa scelta non era in grado di includere tutti coloro che avevano una responsabilità nella gestione delle risorse umane: in particolare un gruppo di elementi strategici che aveva “valutato” (formalmente) l’operato dei collaboratori con una scheda di valutazione e che, oltre ad abbracciare tutte le aree professionali, aveva anche la capacità di fare un’opera di trasmissione delle scelte dei dirigenti e di “regia”.

 

Ed è proprio da questo concetto che nasce il nome “regista”, un’etichetta utile a definire, almeno inizialmente, i quattordici dipendenti su cui il piano farà perno per coinvolgere l’intera popolazione aziendale. In altre parole, se nelle finalità i destinatari del percorso sono gli attori selezionati, gli obiettivi (e il piano di miglioramento continuo) prevedono una trasmissione dei valori, delle metodologie e dei comportamenti a tutti i loro collaboratori.

 

Le linee direttrici del Piano di miglioramento continuo

Nella progettazione del percorso convergono due impostazioni teoriche della scienza della formazione.
In primo luogo, il Piano di miglioramento continuo è concepito in modo innovativo, come uno strumento complesso ed integrato, già utilizzato, con ottimi risultati, in ambito istituzionale da un comunicatore (Luca Massacesi) e un formatore (Gerardo Castaldo). Attraverso l’integrazione di diverse leve della cultura manageriale (comunicazione, formazione, qualità, incentivazione, motivazione, sviluppo organizzativo), i modelli culturali ed organizzativi della comunicazione e della formazione potranno far crescere le competenze, le capacità e la motivazione di tutte le persone coinvolte dal progetto.

In secondo luogo, c’è l’impostazione del formatore Fernando Dell’Agli che tra l’altro si ispira ai concetti propri della cultura nipponica di kaizen e kairyo.
La Qualità Totale è raggiungibile attraverso un lavoro di superamento delle qualità negative, ponendo attenzione a tutte quelle pratiche consolidate nel lavoro quotidiano che non rispettano gli obiettivi prefissati.
Questo concetto rende possibile attivare un progetto di miglioramento delle risorse aziendali, lavorando sulle prestazioni loro richieste che non rispettano determinati standard.
Il kairyo fa invece riferimento all’innovazione che si desidera introdurre per creare prodotti nuovi prodotti e disegnare nuovi processi, rispettando i criteri di ottimizzazione delle risorse, evitando gli sprechi e lavorando senza perder tempo.
La squadra di Officine Einstein si è occupata di tessere la trama della comunicazione nella quale inserire il piano stesso, ha co-progettato gli eventi e gli strumenti necessari per dare al percorso la migliore visibilità; ha analizzato il clima aziendale per comprendere le reali necessità che questo gruppo aveva in termini di formazione, comunicazione e interventi organizzativi.
Da un lato, infatti, i registi sono cresciuti professionalmente attraverso il lavoro quotidiano, senza avere appositi momenti di formazione nel corso degli anni. Dall’altro, la particolare anomalia del broker assicurativo sul mercato, con un tasso di espansione molto elevato rispetto agli standard degli altri competitor, rendeva necessaria la progettazione di un percorso formativo che potesse far crescere ulteriormente le competenze dei propri attori.

Sviluppati e definiti gli strumenti, il cambiamento ha trovato nell’ambiente un terreno fertile quanto complesso. Il progetto è infatti rientrato in un momento molto delicato della vita del broker, in cui mancava un nome unitario entro cui far rientrare la totalità dei prodotti, società ed associazioni che ne facevano parte. Il percorso formativo ha sostenuto questa fase di definizione dell’identità del gruppo, riuscendo a mettere in collegamento l’intera popolazione aziendale in maniera trasversale: con il progetto “generazioneacca” si è potuta identificare quell’umanità di persone che sta dietro l’identità del gruppo, che la costituisce e la rende viva.

 

Il patto d’aula

Il processo formativo è partito ufficialmente il 28 aprile 2010, dopo un periodo di gestazione di più di un anno, un intervallo lungo in cui il progetto è riuscito a “pilotare” ed “adattarsi” alle influenze dei cambiamenti organizzativi e che ha giustificato la necessità di dare al progetto una degna cerimonia d’apertura.
In tale prospettiva, la presentazione ha coinvolto l’intera azienda, dando alla convention un ruolo e un valore assolutamente innovativo.
L’evento si è rivelato, citando le parole dell’imprenditore, «storico ed epocale»: ciò è stato reso possibile dalla particolare fase di vita del broker, in cui la definizione della meta-identità e il conseguente Piano di miglioramento continuo segnavano una discontinuità rispetto al passato. Suddiviso in due parti, l’evento ha seguito nella mattina l’impostazione di due consulenti della Community of Management Consultants, autori della presentazione del piano al ristretto pubblico dei dirigenti e registi. Nel corso di questo intervento è stato richiesto ai registi di scegliere dieci competenze (all’interno di un elenco di sessanta unità) che avrebbero voluto sviluppare nel corso di formazione. In base alle loro preferenze è stato realizzato e proiettato in tempo reale un concettogramma da cui era possibile evincere i temi che avrebbero voluto approfondire.
Nel pomeriggio, l’intera azienda ha partecipato all’incontro sviluppato secondo l’impostazione dell’imprenditore Giancarlo Mosca per mezzo di una serie di interventi dei dirigenti riguardanti le prospettive di sviluppo del gruppo.In apertura Officine Einstein ha ricostruito la “mappa delle
fonti” interne al gruppo e presentato le alternative per la definizione della metaidentità (stabilita successivamente attraverso un sondaggio sul web al quale hanno partecipato tutti i 70 dipendenti); successivamente, presentando gli scenari di mercato, il posizionamento dell’azienda, i rapporti con altri partner e le innovazioni su cui si sta lavorando per sviluppare i prodotti già esistenti.
La conclusione è stata affidata a un intervento ‘a sei mani’ a cura del direttore Maurizio Donnini e di due consulenti esterni che hanno riflettuto sulla gestione del cambiamento nell’ambito di questa particolare fase.

 

I contenitori formativi

Il Piano è strutturato secondo una serie di strumenti che coinvolgeranno le risorse in maniera articolata e differenziata. Ad un’impostazione tradizionale di formazione in aula si affiancherà un contenitore di coaching che permetterà ai quattordici registi di avere feedback riguardo il proprio personale approccio al lavoro. Successivamente, saranno forniti ai partecipanti ulteriori approfondimenti su quanto ricevuto in aula. Trasmettere le conoscenze apprese e coinvolgere l’intera popolazione aziendale sarà invece l’obiettivo del notiziario bisettimanale che prende il nome del Piano e che è nato come supplemento della testata aziendale principale.
Un altro contenitore vedrà i registi chiamati a raccontare esperienze reali di cambiamento avviate, alla luce delle metodologie illustrate in aula, nell’attività con i propri collaboratori, mentre sono in programma le testimonianze a cura di alcuni consulenti e manager esterni. Ancora, ci sarà tempo per formare gruppi di miglioramento orizzontali e trasversali in base alla propria area professionale.
Sullo sfondo dell’intero percorso, dirigenti e collaboratori saranno coinvolti in momenti più conviviali in location originali ed esclusive, (teatri, librerie, parchi, monumenti,...) scelte in base ad una concezione esperienziale della formazione, al fine di creare una “discontinuità” con la realtà.
Infine, è prevista la pubblicazione di una collana di quindici manuali a cui spetterà il compito di rappresentare una testimonianza fisica e concreta dell’intero cammino (accademia), a cui si aggiungerà una piattaforma in stile web 2.0 per favorire l’interazione dei partecipanti (interazioneacca).

 

Bibliografia
  • Legrenzi P. (1999), Storia della psicologia, Il Mulino, Bologna

  • Castaldo G., Massacesi L., Il processo di miglioramento continuo dell’organizzazione e la programmazione unitaria negoziata, Regione Campania, Gabinetto della Presidenza.
  • 
Massacesi L.,”Il piano di miglioramento continuo”, La formazione di interesse generale per la pubblica amministrazione, Dipartimento della funzione pubblica e Formez progetto «Qualità ed efficacia della formazione pubblica» linea 1 «Piani per una formazione di qualità», Spin editore.
  • Luca Massacesi, I piani di formazione partecipata, Giroditavolo di Formamentis, Draft 2/ 2005. Spin editore

  • Normann R. (2002), Ridisegnare l’impresa, Etas, Milano

  • Tushman M. L., O’Reilly C. A. III (1997), Winning through innovation, Harvard Business School Press, Boston, MA

 

Questo articolo è un testo collettivo, scritto da Andrea Borraccino ed Eleonora Ripanti, di “Officine Einstein”, gruppo di comunicazione e marketing dell’azienda committente diretto da Luca Massacesi, che ha progettato l'esperienza descritta.

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