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Trasformare la cultura aziendale in valore

Ci chiediamo spesso se la cultura aziendale sia, o non sia, un valore per l’azienda. Specie in un momento storico dove l’immediatezza e la strategia a breve e brevissimo termine la fanno da padrone. Beh, la risposta a mio avviso è sì e tra quelli più importanti, anche se intangibile.La motivazione della risposta risiede nella consapevolezza che ogni ambiente aziendale è prevalentemente connotato da linguaggi, usanze, tradizioni, costumi e consuetudini che siamo costretti, nel bene e nel male, ad accettare o rifiutare, e che costituiscono un asse portante del business o servizio creato e creabile.

 

Comprendere e considerare quindi la cultura nei suoi costituenti elementari può risultare di estremo vantaggio per il mantenimento di una posizione nel mercato o per modificare la propria strategia o per poter intraprendere un cambiamento, piccolo o grande, e mantenere la sopravvivenza e la successione storica nel contesto in cui si opera.

 

Cultura aziendale come risultato della cultura del lavoro e della cultura organizzativa (*)

In effetti quando parliamo di cultura aziendale (Company Culture) dovremmo distinguere tra i suoi due ingredienti principali: la cultura del lavoro e la cultura organizzativa.
La prima (cultura del lavoro o Work  Culture, nel settore industriale di appartenenza) è l’insieme:
  •  delle regole organizzative,
  •  delle caratteristiche,
  • e dei sistemi gestionali che costituiscono l’ambiente dell’impresa, nel contesto di competizione, e ne orientano le azioni.
Si esprime quindi come un insieme collettivo di comportamenti, valori, aspettative e attitudini delle persone che la compongono (in un dato momento storico), ed è guidata dalla strategia.
 
Sul fronte delle risorse umane e dell’organizzazione è utile qui ricordare gli elementi che caratterizzano e danno forma alla cultura del lavoro, o meglio, ai sistemi gestionali che la sostengono.
 
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 Figura 1 I cinque elementi della cultura del lavoro (Work Culture)
 
La seconda (cultura organizzativa, Organizational Culture) invece si sviluppa e si consolida come risultato diretto:
  • delle politiche e delle prassi,
  • dei sistemi,
  • dei processi,
  • del personale di un'organizzazione,
  • e della struttura organizzativa.
La cultura organizzativa può essere modificata mutando gli elementi che la compongono.
 
Sul fronte esclusivamente delle attrezzature a disposizione, nel contesto di business in cui l’azienda si colloca, è quindi importante notare anche gli strumenti di riferimento che caratterizzano la cultura organizzativa, che sono direttamente e reciprocamente influenzati da parte della cultura del lavoro.
 
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Figura 2 Gli strumenti di riferimento della cultura organizzativa (Organizational Culture)
 
In sintesi la cultura aziendale (Company Culture) e’ un mix di ingredienti e fattori diversi:
  • da un lato gli strumenti tipici di competizione, che si esprimono in strategie e azioni, tecnologie e modelli di business, guidate, anticipate o, a volte, inseguite, composte da tutto l’insieme di competenze e know-how che le aziende mettono in campo per sopravvivere e prosperare nel mercato (se vogliamo il lato hard del business – Organizational Culture),
  • dall’altro gli elementi tipici dei sistemi gestionali, che rivolgono la loro attenzione alle persone che nelle aziende vivono e agiscono, e che seguono lo stile e i comportamenti dell’azionista, di chi guida l’azienda, e rappresentano le modalità di convivenza nella comunità socio-organizzativa (se vogliamo il lato soft del business – Work Culture).

 

I contesti di mercato sono in continuo mutamento e comprendere quindi dove e come operare eventuali variazioni di ‘rotta’ diventa sicuramente un driver di ‘valore’, specie in momenti di grande incertezza come quelli che stiamo vivendo negli ultimi decenni.

 

Così distinguere tra le due sottoclassificazioni, come illustrato nel grafico seguente, ed effettuare specifiche  analisi e diagnosi della cultura porta utilmente a capire quali elementi possono risultare patologici e quali invece fisiologici, e apportare quindi le necessarie azioni correttive, nell’evoluzione e nel dinamico adattamento al contesto che l’azienda opera nel tempo.
 
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Figura 3 La cultura aziendale (Company Culture) come ‘risultante’ della cultura del lavoro e della cultura organizzativa
 
Un’organizzazione di successo deve disegnare e riallineare accuratamente i suoi sistemi e processi sulla base dell’evoluzione del mercato, dei bisogni dei consumatori e degli utenti e allo stesso tempo deve adattare i programmi e i meccanismi di gestione interna (ruoli, strutture, sistema premiante) per sostenere le sfide e gli obiettivi che si è posta. Soprattutto deve porsi l’obiettivo di sostenere queste sfide con il patrimonio e gli assets di cui dispone, che risiedono prevalentemente nel middle management e di fatto nella comunità aziendale (Communityship).
L’analisi e la diagnosi della cultura aziendale diventa così un elemento imprescindibile per:
  • allineare valori, sentimenti, obiettivi e comportamenti,
  • migliorare e allineare la performance aziendale e individuale tra loro,
  • creare una maggiore armonia tra la "domanda di prestazione e l’offerta interna di motivazione e ricompensa" che l’azienda offre nel suo ciclo di vita.
 
In un altro articolo affronteremo il tema della costruzione degli strumenti di analisi, valutazione, diagnosi e prognosi, per offrire uno scenario di indagine utile nel percorso di individuazione del valore esistente nella cultura aziendale.
 
Paolo Petrucciani 
 
Fonti
  • (*) (1998) Parte del materiale presentato in questo articolo è tratto da documentazione originale interna HayGroup creata da Paolo Petrucciani (Paolo Petrucciani è stato Practice Leader nazionale della ‘Work Culture Analysis and Assessment’ per la Hay Management Consultants Italia – Rome Office nel periodo 1995-2000): “Culture Change e Sistema Premiante” (aprile 1998)
  • The Hay Group (1995). “Hay Human Resources Conference Survey”. New York: The Hay Group, 1994. Hay/Huggins. Hay/Huggins Benefits Report. New York: Hay/Huggins, 1995.
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Economia della conoscenza

Mettere in atto la conoscenza significa generare valore. 

Un tema che risale fin dai tempi più antichi ma che oggi sta assumendo il profilo di approccio strategico di fronte al cambiamento sociale ed economico che abbiamo la fortuna (o la sfortuna, scegliete voi) di vivere. 

 

La conoscenza è una risorsa

economica che, però, non fa più solo parte dei catalizzatori della generazione di ricchezza; essa stessa è ricchezza, è bene (economico). 

Ma non è un bene come tutti gli altri, si comporta in modo strano, rispetto agli altri, e per questo ha bisogno di un’attenzione particolare. 

 

I mediatori cognitivi

OfficineEinstein ha scelto di occuparsene perché crede che questa attenzione debba essere dedicata prima di tutto dai comunicatori, che rivestono il difficile e importante ruolo di mediatori cognitivi. 

Per abbassare tutto più a livello dello sguardo: d’accordo creare relazione e credibilità. Ma per raccontare cosa? Per far conoscere come? 

 

Il gioco si fa duro.