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Le dimensioni della knowledge strategy

Dai diversi argomenti che abbiamo affrontato in questa sezione di Officine Einstein, appare chiaro quanto la conoscenza si possa annoverare tra le più importanti ricchezze di un'organizzazione complessa e, quindi, di un'impresa.

Per questo non sorprende che la gestione della conoscenza diventi una strategia a tutti gli effetti, regolabile attraverso ben nove dimensioni da calibrare rispetto alla finalità, alla missione dell'impresa stessa. Si parla di knowledge strategy (ks) e queste sono le direttrici del suo sviluppo.

 

1. Codificazione vs personalizzazione

Abbiamo già incontrato questa dimensione quando abbiamo parlato di conoscenza tacita ed esplicita. All'interno della strategia della conoscenza infatti si può decidere se seguire la strada della codificazione della conoscenza, rendendola, cioè, esplicita e quindi consultabile attraverso supporti esterni; oppure la sua personalizzazione, affidandola al bagaglio di persone specifiche.

Un ruolo di primo ordine in questa scelta è svolto dalle tecnologie che assumono il compito di depositarie del patrimonio cognitivo in caso di codificazione, o di facilitatori di relazione per la personalizzazione.
Gli studi hanno dimostrato che ogni impresa tende a sviluppare una o l'altra strada, sebbene sia l'equilibrio uno dei fattori di successo.

 

2. Conoscenza interna vs conoscenza esterna

La seconda dimensione riguarda la fonte della conoscenza, che può essere interna all'azienda oppure esterna. Il ricorso alla prima, se unica, favorisce un vantaggio competitivo, mentre l'approvvigionamento a fonti esterne consente una maggiore flessibilità e adattamento verso nuove sfide.
Naturalmente, maggiore è la scelta di andare all'esterno, maggiore deve essere la capacità di apprendimento. Mentre se da un lato è comprensibile come sia più "accettata" la conoscenza interna, ciò non è sempre vero.

 

3. Esplorazione vs sfruttamento

In questo la scelta nella strategia si rivolge all'atteggiamento dell'impresa nel raggiungere nuova conoscenza. Può infatti decidere se “esplorare” bagagli cognitivi che ancora non possiede, oppure se sfruttare quella che è già al suo interno.
Anche in questo caso l'equilibrio fra i due termini è un fattore di successo: se da un lato vivere solamente della propria conoscenza, sfruttandola, porta a un'innovazione che prima o poi si esaurisce, essere esclusivamente esplorativi rischia di fare scelte azzardate e non calibrate rispetto alla propria natura.

 

4. Ampiezza vs profondità

Per questa quarta dimensione, il criterio di scelta dipende dal mercato in cui si opera. Bisogna infatti decidere se focalizzarsi in un settore specifico oppure se ampliarlo per essere pronti a diverse sfide.
Se nel caso della “profondità”, lo scopo è quello di essere leader in un aspetto specifico, nel secondo l'organizzazione risulterà più capace di adattarsi ai cambiamenti.

 

5. Routine vs interpretazione

Questa dimensione è invece strettamente legata ai ruoli delle persone che lavorano in azienda. Se infatti le competenze richieste sono sempre uguali queste potranno che essere organizzate secondo una prospettiva di codifica. Al contrario per problemi unici e non ripetibili, non solo sarà necessaria un alto livello di interpretazione, ma sarà probabilmente legata a una conoscenza tacita dello specialista.

 

6. Conoscenza individuale vs conoscenza di gruppo

In quale modalità sono affrontati i problemi? A questa domanda risponde la sesta dimensione che affronta la conoscenza prodotta da un singolo specialista oppure prodotta da un lavoro di gruppo.

 

7. Apprendimento veloce vs apprendimento lento

Un'altra dimensione della strategia della conoscenza dipende dalla velocità dell'apprendimento. Come nei casi precedenti la scelta direzionale dipende dalla missione aziendale e dalla sfida concorrenziale che rende necessaria una sempre maggiore velocità. Attenzione tuttavia al rischio di una velocità che si trasformi in fretta.

 

8. Apprendimento incrementale vs apprendimento radicale

Il primo termine dell'ottava dimensione (incrementale) prevede un apprendimento “un po' alla volta” all'interno di quella che abbiamo già definito come logica di sfruttamento. L'apprendimento radicale, al contrario, richiede un cambiamento delle stesse basi cognitive, secondo una logica di esplorazione.

 

9. Focus vs unfocus

L'ultima dimensione affronta quella che potremmo chiamare la consapevolezza della strategia della conoscenza. Se infatti l'azienda ha chiara in mente la finalità della sua strategia, rientra nel primo termine (focus), in caso contrario percorre la strada dell'unfocus. E' proprio in quest'ultimo caso che la strategia della conoscenza è allora guidata da altre forze aziendali.
Sebbene sembra scontato scriverlo, lo rendiamo esplicito: avere un'idea chiara per la propria strategia, definire un focus, porterà a prestazioni migliori.

 

Fonti

Alberto F. de Toni, Andrea Fornasier

Knowledge management

Guida del Sole24Ore

2012 Gruppo Sole24Ore, Milano

Pagine 177-186

 

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