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Come stabilire le priorità?

Hai di fronte diverse alternative, ma non sai quale scegliere? Ti è difficile vederle tutte davanti a te e valutarne l'importanza e l'efficacia? Su che cosa investire tempo, energie, denaro? Che cosa fare subito, che cosa rimandare a dopo? La soluzione si chiama Diagramma di Pareto.

Vediamo di che si tratta. La teoria del rapporto 80 a 20 e un diagramma a barre mettono in evidenza elementi predominanti e influenti, priorità, cose su cui puntare, da sviluppare, da trascurare.

 

In un sistema il 20 per cento delle cause produce l’80 per cento degli effetti, e l’80 per cento delle altre cause produce solo il 20 per cento degli effetti.

Ci aiuta in questo compito l'ultima miniguida di Umberto Santucci dedicata, appunto, al diagramma di Pareto. Ne riportiamo qui ampi stralci.

 

A chi serve?

A tutti quelli che devono scegliere fra diverse soluzioni per progetti, prodotti, iniziative, acquisti, vendite, scelte di vita.

 

Come fare?

1. Definire il sistema.
Di che cosa ci stiamo occupando? Che cosa vogliamo valutare?
Vogliamo gestire meglio il nostro tempo? Vogliamo migliorare un ciclo di produzione?
Dobbiamo scegliere gli elementi su cui puntare?
Vogliamo migliorare l'efficienza del nostro lavoro o del nostro ufficio?
Tutte queste domande servono a formulare la domanda a cui risponderemo. Per esempio: "quali sono i tipi di frutta che abbiamo venduto di più?"

 

2. Definire gli elementi del sistema.

Elenchiamo tutti gli elementi che compongono il sistema: persone, prodotti, fatturato, clienti, reclami, raggruppandoli in modo omogeneo (persone con persone, prodotti con prodotti, e così via), ognuno in un elenco.

 

3. Definire i criteri quantitativi di valutazione.

Di ogni elenco, definiamo che cosa si vuol valutare: rendimento, costo, quantità, qualità, soddisfazione del cliente, ecc. Gli elementi quantificabili (numero di pezzi, di ore, di persone, importi in denaro) vanno definiti per ordine di grandezza (unità, decine, ecc.), quelli non quan- tificabili (soddisfazione, qualità, merito) vanno definiti con scale da 1 a 10 o da 1 a 100.

 

4. Valutare gli elementi in termini numerici.

Applichiamo i valori numerici, ricavandoli da dati noti o da previsioni, oppure votiamo le scale qualitative da soli, o con il nostro gruppo di lavoro, con riunioni, per alzata di mano o per iscritto.

 

5. Ordinare gli elementi in una serie crescente o decrescente.

Fatte le valutazioni, ordiniamo gli elementi da quello che ha ottenuto la valutazione massima a quello che l'ha ottenuta minima. L'operazione è facilitata dall'uso di un foglio elettronico come Excel.

 

6. Visualizzare le valutazioni con un diagramma a barre.

Un grafico a barre ci permetterà di cogliere a colpo d'occhio gli elementi più importanti. A questo punto possiamo valorizzare gli elementi più efficaci, trascurando quelli meno efficaci. Possiamo anche decidere di puntare su un elemento minore per portarlo ad alti valori, come un prodotto nuovo da valorizzare e da promuovere.

Aspetto tipico del diagramma di Pareto che visualizza i pochi elementi emergenti (vital few) di fronte ai molti meno influenti (trivial many).

 

Vilfredo Pareto

Ingegnere, economista e sociologo torinese, con l'intento di applicare metodi matematici all'economia, a fine ottocento ha elaborato la teoria della distribuzione dei redditi, secondo cui in un sistema sociale i soggetti che hanno un reddito medio sono più numerosi di quelli che hanno un reddito alto o basso. Man mano che il reddito si alza, il numero dei ricchi diminuisce. Così emergono le élites che hanno ricchezza, potere, privilegi, e che governano fino a quando non vengono scalzate da nuove élites.

 

La legge 80 a 20

Joseph Juran, pioniere del quality management, negli anni Quaranta ha formulato la teoria detta "vital few and trivial many", basandosi sui principi di Pareto, secondo cui in un sistema qualsiasi il 20 per cento circa degli elementi che lo compongono è di importanza vitale (vital few: le poche cose veramente importanti) in quanto genera l'80 per cento degli effetti, mentre l'80per cento del resto dei componenti (trivial many: le molte cose meno importanti) genera solo il 20 per cento degli effetti.


La legge, con le dovute approssimazioni, si verifica nei campi più diversi. Per esempio:

  • il 20 per cento dei clienti produce l’80 per cento del fatturato di un’azienda;
  • il 20 per cento delle merci in magazzino procura l’80 per cento della movimentazione;
  • l’80 per cento del tempo lo si passa facendo il 20 per cento del lavoro;
  • l'80 per cento dei ritardi nella programmazione sono dovuti al 20 per cento delle cause;
  • il 20 per cento delle email contiene l'80 per cento delle notizie interessanti.

Non ci credete. Provateci. Ne riparliamo fra un anno!

Luca Pirani

 

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