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Quando la consulenza diventa un partner

Dalle piccole e medie imprese la consulenza è, spesso, vista con preoccupazione e sospetto.

Uno dei motivi è, certamente, il patrimonio genetico di una piccola o media impresa, frequentemente, se non sempre, frutto di un imprenditore accentratore, abituato a comandare, che deve il successo della sua impresa al suo intuito, spaventato di dover delegare, che mal accetta di sentire qualcuno che gli spiega cosa deve fare.

 

In particolare se le spiegazioni riguardano campi dove molti si sentono competenti (la comunicazione, ad esempio, o la pubblicità), o discipline con radici apparentemente non scientifiche e rigorose, come l'organizzazione del lavoro, la formazione, la valutazione del personale, il bilancio delle competenze e via dicendo.

Insomma se c'è da avviare un sistema informativo o macchinari molto specializzati, o chiudere bilanci aziendali, gli imprenditori sono consapevoli delle proprie carenze e, sofferenti, cedono il passo e si fanno aiutare da consulenti; ma se si affrontano tematiche più umanistiche, meno vincolate da leggi sempre più stringenti e mutevoli (quindi difficili da governare) o da connessioni e sistemi di controllo ingegneristici la diffidenza la fa "da padrona" (tanto per rimanere in tema).

 

Le colpe dei consulenti

Ovviamente anche i consulenti hanno le loro belle responsabilità e hanno contribuito con del proprio nella costruzione di questi muri di diffidenza. Spesso entrano in azienda, analizzano con gli occhiali dei loro pregiudizi, smontano, criticano, presentano le loro ricette (e parcelle) e scompaiono. Così, talvolta per colpa di proposte inadeguate, spesso per mancanza di un presidio diretto nella trasformazione della ricetta in comportamenti vincenti, il risultato si fa attendere o non arriva. E l'imprenditore si ritrova a fare i conti con le perdite e i danni conseguenti.

 

Ma, a fronte di questi casi genericamente accennati, anche per le piccole e medie imprese ci sono casi interessanti di successo nell'introduzione di nuovi comportamenti e, paradossalmente si registrano anche successi della consulenza che poi naufragano per falle che si aprono in stive non presidiate dalla consulenza stessa. Talvolta perché il ricorso alla consulenza avviene troppo tardi, altre volte perché la consulenza viene tenuta fuori dalla vera stanza dei bottoni o, ancora, perché l'imprenditore viene improvvisamente a mancare.

 

Una consulenza a tutto campo

Quella che vorremmo presentare in questo articolo è il "Progetto Ethos" una consulenza dove la Community of management consultants ha coinvolto e, o, coordinato, e, o, collaborato con diverse società di consulenza e singoli consulenti, Con diverse tipologie di rapporto (diretto, intermediato, di supporto operativo), ma sempre con un ruolo di trade union con la proprietà e il comitato di indirizzo e svolgendo, contemporaneamente, un'intervento operativo diretto sulla comunicazione interna ed esterna e nella progettazione dei sistemi di riorganizzazione dei dati (database building).

Tra i frutti benigni di questo percorso diversi spin off, anche se, verso la fine, non sempre gestiti adeguatamente, tra cui, tra l'altro, lo spin off che ha portato alla nascita di Officine Einstein; la creazione di nuovi prodotti, culturalmente rivoluzionari per il mondo rigido delle assicurazioni; lo sviluppo di significative competenze di skill life nel personale.

 

In attesa del lieto fine

Il progetto “Ethos” ha coinvolto un importante broker assicurativo italiano e ha consentito una migliore penetrazione di nuovi prodotti assicurativi “unici” e strutturalmente “rivoluzionari”, sul mercato, suggerendo e sviluppando le necessarie efficienze organizzative in grado di generare il più efficace utilizzo di competenze e assets (umani e strumentali) presenti in azienda.

Inoltre ha generato una meta-identità aziendale che ha sviluppato nel personale (circa settanta persone) di una decina di società, associazioni, fondazioni e casse facenti capo, in vario modo, alla stessa proprietà, senso di appartenenza e di colleganza, riconoscendosi in un’unica identità, condividendo valori, formazione e modelli organizzativi innovativi.

 

Il progetto di “consulenza on the job” ha operato su cinque aree distinte:

  • una maggiore chiarezza organizzativa con un'accelerazione dei processi decisionali che hanno generato un incremento sensibile della produttività individuale e aziendale;
  • un doppio percorso formativo a doppia spirale, “I mercoledì di Ethos” per tutto il personale e “Generazione acca” per i “registi” organizzativi;
  • un processo di fine tuning organizzativo che ha riletto i processi produttivi chiave partendo dall’esperienza del cliente supportato da un notiziario interno (“la voce del cliente”) che ha permesso di passare da processi organizzativi autarchici a processi integrati specializzati e multi aziendali;
  • un’intensa attività di comunicazione interna che ha anticipato e accompagnato le modifiche organizzative di processo e di formazione che ha riprogettato una mezza dozzina di siti e diffuso con regolare continutà tre notiziari (“La voce del cliente”, “Generazione acca” "I mercoledì di Ethos"), il notiziario settimanale online (“Ethos, il mondo in cui vivere”) e una rassegna stampa di aggiornamento ed approfondimento quotidiana (“cappuccino&cornetto”);
  • la riprogettazione del sistema informativo per tenere strettamente connesse le informazioni che riguardavano tutte e dieci le società, associazioni e casse e che univa i dati amministrativi e quelli assicurativi con quelli di comunicazione esterna e di gestione delle relazioni.

 

Il progetto di consulenza era rivolto a una costellazione di una decina di aziende, Casse, associazioni e Fondazioni che svolgevano funzioni diverse, con basso livello di integrazione nel settore del broking assicurativo, con risvolti di promozione, divulgazione scientifica e di servizio, sia al loro interno che per i consumatori e la comunità medica, principale categoria professionale presente tra i suoi clienti.

 

I benefici derivati dalla commessa finalizzata al miglioramento dell’efficienza organizzativa hanno permesso:

  • una profonda revisione dei processi organizzativi;
  • una integrazione ed un fine tuning delle procedure interne;
  • una maggiore efficienza produttiva;
  • una sensibile ottimizzazione dei costi;
  • l’introduzione di nuovi prodotti sul mercato;
  • una forte senso di appartenenza all’organizzazione (meta identità).

 

Descrizione del progetto di consulenza

“Sostegno allo sviluppo del business Previasme e definizione di una meta-identità comune (Ethos)” è il titolo del progetto di consulenza avviato per un broker assicurativo nel settore specialistico-professionisti (il broker opera prevalentemente in un mercato di nicchia che offre polizze assicurative personalizzate a medici di famiglia, medici specialistici e a professionisti).

 

Il progetto rientra in una tipologia di intervento tipica della consulenza di direzione innovativa che si rivolge alla proprietà e ai ruoli di diretto riporto del vertice (in questo caso proprietà e dominus) per creare innovazione dei e nei processi organizzativi.

 

Gli obiettivi del progetto

In particolare gli obiettivi del progetto in parola erano finalizzati alla migliore penetrazione di nuovi prodotti assicurativi “unici” sul mercato, suggerendo e sviluppando le necessarie efficienze organizzative in grado di generare un migliore utilizzo di competenze e assets (umani e strumentali) presenti in azienda.

 

Inoltre prevedevano di informatizzare profondamente i processi interni, appoggiandoli su una nuova piattaforma integrata di data base, dalla quale poter gestire anche le relazioni non contrattuali con la clientela composta da circa 60mila professionisti.

 

Contestualmente un intenso processo di comunicazione interna procedeva da un lato ad avviare un piano di miglioramento continuo basato su una forte integrazione tra formazione, riorganizzazione funzionale e comunicazione interna, dall’altro a definire una meta-identità comune alla costellazione delle varie organizzazioni.

 

Il punto di partenza è stata la costituzione di un Comitato d'indirizzo che riuniva settimanalmente il vertice con i quattro "dirigenti" presenti nelle varie società, e dal quale la consulenza ha coordinato l'articolazione del progetto stesso.

 

Le principali criticità iniziali

Operando in un mercato di nicchia, relativamente protetto (contratto principale con organi di Stato per le assicurazioni dei medici di famiglia, che dipendono dalla contrattazione collettiva del Ministero della Salute e non dalle Regioni), in parte “captive”, il cliente non era "obbligato" dalla concorrenza (peraltro in un settore poco aggressivo al suo interno) ad adottare i migliori modelli organizzativi.

E, infatti, per molti anni se ne era ben guardato.

 

Da un punto di vista organizzativo funzionava con un organigramma mai formalizzato, molto semplice, basato su una chain of command molto accorciata con in cima la proprietà, proveniente dai più alti gradi delle Assicurazioni Generali, dal quale dipendeva il figlio del secondo socio, deceduto, che veniva paternalisticamente guidato dal dominus e che governava, senza deleghe e con pochissima programmazione operativamente su tutta la struttura.

 

Le principali criticità riscontrate sono state quelle tipiche delle aziende di brokeraggio assicurativo che presentano tempi tecnici amministrativi abbastanza lunghi, spesso basati, ma non solo, su sistemi informativi non sempre all’altezza o adeguati rispetto alle richieste di forte dinamicità richieste dal contesto di business e dai consumatori finali (ad esempio. liquidazione sinistri, modifiche alle condizioni di polizza, anagrafiche e modifica di clausole contrattuali personalizzate, risposta a compagnie di assicurazione a monte, per pagamenti premi e rinnovo condizioni, rinnovi continuativi del portafoglio individuale delle polizze, ecc.).

 

Inoltre il broker aveva "allevato" il personale prevalentemente al suo interno, compreso il figlio del socio deceduto. I pochi innesti dall'esterno provenivano tutti dallo stesso gruppo assicurativo, con conseguente bassa contaminazione dell'organizzazione con altre esperienze organizzative più avanzate. Il personale stesso era abbastanza competente da un punto di vista tecnico (procedure e mercato assicurativo) ma non era stata mai sottoposto a training formativi per lo sviluppo delle proprie skill lifecon conseguenti capacità di gestione dei processi e del personale estremamente contenuti.

 

I risultati ottenuti

Gli obiettivi sono stati complessivamente raggiunti, in termini di: 

1. focalizzazione su fattori critici di successo su cui accentrare l’attenzione esterna verso il mercato;
2. individuazione della struttura organizzativa interna “maggiormente abilitante”, in termini di migliore utilizzazione e collocazione del personale esistente nei nuovi ruoli (da notare che il modello finale elaborato non richiedeva una presenza “diretta della proprietà nella gestione operativa”, bensì un contributo di indirizzo e un contributo strategico, supportata dal direttore marketing e dal direttore generale, poi denominati direttore strategico e direttore operativo);
3. una migliore suddivisione dei sistemi di controllo e di processo delle aree di vendita;
4. la messa a punto di procedure di interfinalità organizzativa legata alla catena del comando (chain of command) dalla proprietà e alla struttura organizzativa sottostante;
5. una migliore consapevolezza degli ambiti operativi di ciascuna direzione, post-intervento;
6. l’acquisizione di una meta-identità comune con l’individuazione di valori condivisi e la conseguente riprogettazione dei processi organizzativi.

 

Attività e fasi di consulenza effettuate

Il progetto è stato suddiviso in quattro fasi:

fase 1: analisi e diagnosi dello sviluppo organizzativo, dei valori-chiave, della visione e dei comportamenti organizzativi e delle azioni di business Previasme e altre società;

fase 2: “Impostazione nuovo modello organizzativo per Ethos”;

fase 3: “Sviluppo di un percorso formativo a doppia elica e della comunicazione interna”

fase 4: sviluppo di nuovi prodotti originali e innovativi per aggredire il mercato.


I principali output finali realizzati nella prima fase hanno riguardato:

  • una serie di report di diagnosi per lo sviluppo organizzativo di Ethos;
  • una relazione e vari documenti di indirizzo per l’impostazione della visione, dei valori-chiave, della missione, dei fattori critici di successo per l’organizzazione, dei comportamenti organizzativi e delle azioni prioritarie di business di Ethos;
  • supporti al management e al top team e facilitazione della discussione sullo sviluppo organizzativo e di business di Ethos.

 

I principali output finali realizzati nella seconda fase hanno riguardato:

  • analisi struttura organizzativa in essere;
  • benchmarking modelli organizzativi internazionali del settore broker assicurativo;
  • building blocks del nuovo modello organizzativo di Ethos;
  • modalità di funzionamento organizzativo-tipo di Ethos;
  • design e realizzazione del nuovo assetto organizzativo Ethos;
  • definizione delle responsabilità dei ruoli-chiave e macro-flussi di funzionamento organizzativo;
  • ottimizzazione organici del personale di vendita (per nuovo portafoglio prodotti);
  • indicazione fasi successive di analisi organizzativa (nuovi ruoli, nuovi titolari).

 

I principali risultati raggiunti nella terza fase hanno riguardato:

  • consolidamento di una identità e una appartenenza integrata e comune;
  • rafforzamento delle capacità individuali (skill life);
  • scardinamento del “noi e voi“ a favore del “noi”;
  • revisione puntuale ed integrazione di processi e procedure parcellizzate.

 

I principali risultati realizzati nella quarta fase hanno riguardato:

  • la nascita e l'affermazione di AlterEgo;
  • lo start up della cassa Assosalute
  • la realizzazione di una gamma di servizi originali riservati per i soci di Assomedico (

    pronto soccorso legale; assistenza e sostegno psicologico; assistenza nell’istruttoria del sinistro: assicurazione di responsabilità civile professionale medica; assicurazione di responsabilità civile vita privata per professioni sanitarie; assicurazione per la tutela legale;

  • l'ideazione di un nuovo ed originale prodotto assicurativo (RcPlus) dalla parte dell'assicurato;
  • lo start up di Assoprof;
  • la modellazione di Caf medici;
  • lo start up di Officine Einstein.


In particolare, i vari incontri con il management e il top team Ethos hanno permesso oltre all’impostazione del progetto, l’analisi e la raccolta di documentazione utile, una serie di riflessioni congiunte, anche autoreferenziate e guidate dal cliente, lo sviluppo e l’analisi di alcuni diagnostici organizzativi, infine la predisposizione finale (nella prima fase) di un documento di indirizzo strategico e di programma, con relativo piano di azioni a breve-termine.

 

All’inizio di fase 2, le linee guida per lo sviluppo del business inerente il lancio di nuovi prodotti assicurativi, hanno orientato il disegno e la definizione della struttura organizzativa ideale, o, più adeguata rispetto alle necessità dettate dal contesto, nonché permesso una più fine definizione di ruoli, collaborazioni interne e precisazione degli incarichi individuali sul portafoglio prodotti offerti al mercato.

 

Formazione e accrescimento del know-how aziendale

E’ stato progettato ed attuato un percorso formativo strutturato su cinque assi:

  • una serie di incontri formativi e informativi (bimestrali) con tutto il personale (I mercoledì di Ethos);
  • un percorso biennale di incontri quindicinali (mezza giornata) rivolto ai “registi”, cioè a coloro che svolgevano funzioni di collegamento e coordinamento tra i vari uffici e unità;
  • la pubblicazione di un notiziario quindicinale (generazione acca) redatto dai “registi” che riverberava su tutto il personale i contenuti degli incontri quindicinali;
  • un percorso formativo specifico sulla customer experience;
  • un'attività di coaching personalizzatom per tutti i "registi".

 

Monitoraggi e misurazioni

Il monitoraggio (costante e continuo, per l'intero processo) riguardava sia il livello di gradimento del personle, sia il raggiungimento degli obiettivi quantitativi.

 

Livello di gradimento

Il percorso formativo comprendeva un questionario di gradimento alla fine di ogni incontro. Sul notiziario settimanale on line veniva inserito, quasi su ogni numero, un sondaggio di gradimento di specifici interventi organizzativi o procedurali che si erano sviluppati durante le settimane precedenti.


Raggiungimento degli obiettivi prefissati

Ogni quindici giorni si riuniva il comitato di indirizzo che analizzava i risultati quantitativi raggiunti. Per le star up sono stati individuati degli indicatori quantitativi quotidiani che venivano monitorati e trasmessi per mail ai membri del comitato di indirizzo e, aggregati, pubblicati sul settimanale on line (che raggiungeva l’intera popolazione aziendale).

 

Innovazione ottenuta dall'intervento

La consulenza ha potuto esprimere un alto livello di innovazione, sia per la forte integrazioni dell'intervento di numerosi consulenti, sia per la possibilità di progettare e realizzare, con buoni esiti, un "Piano di miglioramento continuo" completo.

Di analogo beneficio in termini di innovazioni ha goduto il cliente. In  particolare per:

  • Innovatività delle soluzioni organizzative, di processo e tecnologiche introdotte dal progetto rispetto allo stato dell’arte nazionale ed internazionale:
    • introduzione della tecnica del benchmarking internazionale di settore e industry per esaminare i migliori adattamenti organizzativi applicabili (building blocks funzioni e direzioni), in base al contesto di business e organizzativo del cliente (vedi allegato 1);
    • introduzione dei criteri di disegno organizzativo appropriati basati sui fattori critici di successo emersi dalle analisi e diagnosi (allegato 2)
    • creazione di una definizione di riconoscimento della popolazione aziendale (generazione acca).

 

  • Innovatività delle soluzioni organizzative, di processo e tecnologiche introdotte dal progetto rispetto allo stato della pratica nel settore produttivo di riferimento:
    • introduzione di un sistema di governance misto duale: proprietà e direttori, su richiesta della proprietà, senza riporto gerarchico ad una sola posizione apicale (vedi allegato 3), introduzione di una matrice di comunicazione organizzativa per tracciare tutte le collaborazioni possibili nel nuovo modello organizzativo (vedi allegato 4)
    • introduzione di Kpi (key performance indicators) per funzioni e direzioni con relative indicazioni degli scambi interni di input-output tra ruoli (vedi allegato 5)
    • drastica riduzione della documentazione cartacea nei processi.

 

  • Qualità del piano economico e dei vantaggi, derivanti dal progetto:
    • operazioni di snellimento e revisione del dimensionamento organici per le varie funzioni aziendali e impostazione organico parziale dedicato per prodotto e, o, servizio (vedi allegato 6);
    • dimezzamento dei tempi di processo delle polizze.

 

Industrializzazione dei risultati del progetto: parziale, perché molto customizzato e personalizzato, per gli aspetti di trasferibilità del processo di consulenza in contesti differenti.

 

Contributo fornito dal progetto alla crescita di competenze ed alla formazione di risorse specializzate: molto alto, in funzione della crescente responsabilizzazione apportata non solo ai titolari nei nuovi ruoli, ma anche all’impegno di una maggiore operatività basata sulle competenze sviluppate (vedi formazione aziendale)

 

Trasferibilità dell'esperienza e della metodologia

Il percorso progettuale è facilmente esportabile e applicabile, con gli opportuni adattamenti, ad altre aziende che operano nel settore dei servizi e che abbiano necessità di adeguare le competenze interne e individuare il miglior fit dei ruoli rispetto ai titolari, in una logica di responsabilizzazione («quali compiti, per quali scopi prioritari», «… i fattori di successo della nostra struttura verso il mercato sono …»).

 

Inoltre permette di individuare, secondo tecniche innovative (vedi criteri di disegno organizzativo e logiche di benchmarking internazionale tramite building blocks), dove o come effettuare un audit della struttura organizzativa esistente per verificare:

  • l’adeguatezza, sia sul fronte dei costi sia sul fronte dell’efficienza interna,
  • come costruire alleanze interne, basate sulla collaborazione tra ruoli, per migliorare l’efficienza e i tempi risposta al mercato e, o, contesto esterno.

 

La metodologia adottata risulta particolarmente indicata per quelle aziende che vivono in un mercato con ridotto tasso di innovazione e preferiscono posizionarsi in cima al mercato per fronteggiare una eventuale crisi da una posizione privilegiata dovuta alla capacità di aver sviluppato prodotti o servizi innovativi ed originali.

 

Popolazioni destinatarie di progetti analoghi: proprietà aziendale, direttori, dirigenti e middle management di gestione.

 

Risultati del progetto
Risultati raggiunti per la consulenza

I risultati generali sono stati quelli di aver prodotto un miglioramento complessivo del funzionamento organizzativo e una revisione della struttura organizzativa e dei vari ruoli per rispondere con maggiore tempestività alle sollecitazioni poste dall’introduzione sul mercato di nuovi prodotti assicurativi (es. prodotto “alter ego”, caratterizzato dal collecting di tutte le polizze assicurative individuali, attraverso la fornitura di un “servizio chiavi-in-mano” per il consumatore finale).

 

Il miglioramento si rendeva necessario prevalentemente per segregare e migliorare le attività dei ruoli di line (vendita e promozione prodotto), dai ruoli di staff (amministrazione e gestione polizze).

 

Il miglioramento ha generato una riduzione dei carichi di lavoro individuali, un’ottimizzazione e utilizzazione delle risorse su più attività (circa il 40percento) e l’aumento della produttività interna individuale dei ruoli operativi principali (circa il 35 percento), l’integrazione dei processi.

 

Risultati raggiunti per il cliente 

L’intervento ha permesso di affiancare all’introduzione di nuovi processi una maggiore chiarezza organizzativa e nuovi processi decisionali, ampliando la delega del titolare (direttore generale) ai dirigenti e quadri presenti in Ethos.

 

Questo ha comportato una riduzione dei costi collegata da un sensibile aumento della produttività individuale consentendo di dirottare risorse per la creazione di nuovi prodotti originali ed innovativi e l’ingresso su nuovi mercati (definiti omogeneamente, ma ampi e ad alta capacità di spesa).


Inoltre la riuscita definizione di una meta-identità comune ha consentito una riorganizzazione delle persone passando da processi organizzativi autarchici a processi integrati specializzati, multi-aziendali e multi-stakeholder.


Gli indicatori di bilancio che hanno ricevuto un maggiore beneficio dall’interveto consulenziale e specificamente dal progetto organizzativo sono stati: costi di produzione, costo del lavoro, investimenti in tecnologie.

 

Effetti positivi non economici del progetto

I benefici non strettamente economici dell'intervento sono stati numerosi e significativi:

  • acquisizione di nuove competenze tecniche e comportamentali del personale dedicato al progetto (consapevolezza organizzativa, focus sullo sviluppo del business, capacità di riorganizzazione delle attività di lavoro, maggiore collaborazione interna e fra uffici e reparti);
  • diversificazione sui mercati (start up) e originalità dei prodotti offerti (vantaggio competitivo)
  • creazione di una loyalty elevata da parte della clientela ai marchi esposti sul mercato per la consapevolezza di essere tutelati da una formula originale;
  • creazione di un forte senso di appartenenza del personale e di riconoscimento sotto un’unica meta identità;
  • abbattimento degli errori di processo e deciso incremento della velocità di risposta alle richieste della clientela.

 

Cliente

Progetto realizzato su specifica commessa di Previasme, per Fondazione Previasme, Previaservizi srl, Tema srl, Corvino Assicurazioni srl, associazione onlus Assomedico, associazione onlus Assoprof, Cassa Galeno, Cassa Assosalute, Cassa Presidium.

 

Durata del progetto

Circa 36 mesi, da settembre 2009 a settembre 2011

 

Consulenti intervenuti

Alessandro Caldani (Cmc), Fernando dell'Agli (Cmc), Alessandro Ghezzi (Audiovisulagraphik), Myriam Ines Giangiacomo (Aif Lazio), Barbara Herreros (Cmc), Alessandro Iori (Wave), Cristiana Luzi (Applied consulting), Giuseppe Monti (Cmc), Raffaele Morelli, Angelo Negri (Cmc), Paolo Petrucciani (Epistema), Maria Cristiana Rinaldi (Aaland), Erika Rizzato (Else), Rosario Romano (Cmc), PierLuigi Ventura.

 

Per Ethos

Giancarlo Mosca (proprietà); Il Comitato d'indirizzo composto da: Maurizio Donnini (customer experience), Gianni Duca, Luca Massacesi (capo progetto), Roberto Pallini; tutti i settanta dipendenti.

 

Riferimenti bibliografici
  • Karl-Erik Sveiby, "Soft assets; measuring the immeasurable" (chapter 10, pgg. 91-105), in "Next Generation Knowledge Management", by Jerry Ash, Association of knowledgework - AOL, Ark Group, London, 2006
  • Luca Massacesi, Geraldo Castaldo, "Il piano di miglioramento continuo", Forma Mentis, Dipartimento della funzione pubblica, Relazioni.9, Roma, 2006
  • Paolo Petrucciani, "Metodologie per l’individuazione di indicatori di misurazione della conoscenza in azienda", 10mo Knowledge Management Forum”, organized by Jekpot srl, Siena 24-25 november 2005
  • Kimir Dalkir, "Knowledge Management in theory and practice", Elsevier, 2005
  • Luca Massacesi, "Collect and Share Existing Knowledge on Collaborative Multidisciplinary Working Processes", I Quaderni di Aaland, Spin editore, Roma, 2004
  • Jack J. Phillips, Ron D. Stone, Patricia Pulliam Phillips, "The Human Resources Scorecard – measuring the return on investment", Butterworth-Heinemann, Boston, USA, 2001
  • Will Kaydos, "Operational Performance Measurement", St. Lucie Press, New York, USA, 1999
  • Robert S.Kaplan, David P. Norton, "The Balanced Scorecard – translating strategy into action", Harvard Business School Press, Boston, Massachussets, 1996
  • Paolo Petrucciani, "Verso il duemila: incertezze e valori", Tempo economico rivista di management, F.lli Pini Editori Srl, july-august 1990, Anno XXVII, n.299-300, pagg.54-62
  • Karen L. Mcgraw, Karan Harbison-Briggs, "Knowledge Acquisition: Principles and Guidelines", Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, USA, 1989
  • Paolo Petrucciani, "L’impatto organizzativo dei sistemi a supporto delle decisioni", Informatica e Direzione aziendale, Cedis Editrice, june 1988, Anno 3, n.6, pagg.8-21
  • David. H.A.," The method of paired comparisons", second edition, Chapman and Hall, London, 1988
  • Paolo Petrucciani, "Produttivita’, management e apprendimento. 3a parte: nuove frontiere nell’apprendimento", Impresa e Societa’, Cedis Editrice, 15 april 1986, Anno XVI, n.7, pagg.6-19
  • John F. Rockart, "Chief Executives define their own data need", Harvard Business Review, March-April 1979

 

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