testata

I diagnostici della cultura aziendale

Se la cultura aziendale è o può essere un valore per l’azienda, allora servono strumenti dedicati di analisi per individuare se i linguaggi degli ambienti organizzativi, in cui si maturano comportamenti, messaggi e abitudini, contribuiscono o meno, e in che misura, a:

  • creare e promuovere servizi e prodotti,
  • mantenere una posizione nel mercato,
  • modificare la propria strategia,
  • poter intraprendere un cambiamento, piccolo o grande,
  • espandere lo sviluppo e la crescita prevista o desiderata,
  • proseguire la sopravvivenza dell'azienda.

 

Insomma se la cultura di un'azienda influenza la sua vita, le sue possibilità, la sua capacità di adattamento, allora ne vanno studiati i suoi fenomeni e la sue caratteristiche e modifiche dinamiche nel tempo (Dynamic Change).

 

Progettazione dei diagnostici della cultura aziendale

Non sono molti ad oggi gli strumenti sofisticati di analisi, valutazione, diagnosi e prognosi della cultura aziendale in circolazione sul mercato della consulenza che adoperino approcci scientifici per studiare la tassonomia dei fenomeni socio-organizzativi e in grado di determinarne in modo efficace il valore.

 

Alcuni elementi di base per progettare alcuni diagnostici efficaci possono esser qui spiegati sinteticamente.

 

Analisi

  • osservare i comportamenti esistenti in un’organizzazione e classificarli, senza graduarli, evidenziando anche l’eventuale assenza di comportamenti auspicati o desiderabili e non ancora attuati dall’azienda, includendoli nella classificazione;
  • costruire, attraverso interviste individuali e, o, collettive, delle risposte e delle graduatorie personali ai comportamenti classificati, sulla base di due momenti storici di osservazione:
    • come siamo oggi (cultura attuale o dove si è)
    • come vorremmo essere (cultura desiderata);
  • analizzare le differenze individuali e collettive, misurare i gap e la loro ampiezza.

 

Valutazione

  • individuare le azioni necessarie per ridurre ed unificare i gap, trasformandoli da individuali a collettivi tramite sessioni di consensus bulding (tecnica per ridurre ad un solo gap tutte le differenze individuali e collettive tra cultura attuale e cultura desiderata).

 

Diagnosi interna

  • lavorare ad un piano di azione articolato che valorizzi i punti di forza e minimizzi i punti di debolezza della cultura attuale per costruire il percorso più veloce per il raggiungimento della cultura desiderata-obiettivo.

 

Diagnosi esterna

  • effettuare o acquistare eventuali benchmark, survey e censimenti delle culture prevalenti nei settori industriali di riferimento e, o, di competizione dell’azienda.

 

Prognosi

  • selezionare e concordare un numero molto limitato di azioni-obiettivo da raggiungere entro 18-36 mesi (in genere da tre a cinque azioni) e riorientare i comportamenti interni ed esterni, allineando in modo efficace politiche, processi, strutture, sistemi e competenze esistenti.

 

I requisiti di successo offerti dai diagnostici della cultura aziendale

In questo modo il paradigma della cultura aziendale e delle sue ‘derivate’: la cultura del lavoro e la cultura organizzativa, analizzato tramite specifici diagnostici, diventerà di sicuro successo per l’azienda perché maggiormente rispondente ai seguenti requisiti interni:

  • i dipendenti aziendali hanno normalmente bisogno di pensare ed agire in modi distintivi e a volte unici per essere efficaci nei propri ambiti di competenza e nell’esecuzione di strategie differenti e dinamiche;
  • i dipendenti sentono naturalmente il bisogno di modificare il modo in cui pensano ed agiscono nell’organizzazione di appartenenza, valorizzando le proprie competenze e abilità, in risposta ad un ambiente di business in cambiamento, che richiede e sollecita risposte diverse;
  • la cultura del lavoro (Work Culture come Cultural Blueprint), essendo una combinazione di tutti i ‘segnali’ che l’organizzazione invia ai propri dipendenti, intesi come modi appropriati di pensare e agire, deve permettere di riorientare e riordinare continuamente le regole di funzionamento interno e le ‘policies’ per mantenere quattro obiettivi irrinunciabili:
    • sopravvivenza,
    • benessere,
    • partecipazione,
    • e soddisfazione dell’appartenenza.

 

Questo assunto vale anche nei casi di progetti "misti" basati sull'utilizzo di temporary manager esperti e di squadre aziendali dedicate al cambiamento o al riposizionamento aziendale sul mercato.


Una buona sintesi del percorso e dei benefici che derivano dall’utilizzo di efficaci diagnostici della cultura aziendale, che richiede protocolli rigorosi di valutazione della cultura (Culture Assessment) , è semplificato qui di seguito.

 

20130504 coa dynamicchange21

Figura 1 Sintesi dei risultati di un percorso di valutazione della cultura (culture assessment) basato su diagnostici

 

Quello che va sottolineato è l’approccio all’analisi che non va fatto superficialmente. Più si sarà analizzata in dettaglio la situazione di partenza e la situazione finale-desiderata della cultura, più si potrà trarre beneficio dalle fasi di diagnosi e di definizione del percorso di azione, che in definitiva rappresenta un vero e proprio cambiamento culturale orientato al valore.

In un altro articolo affronteremo l’analisi delle caratteristiche di quattro diversi tipi di modelli e ambienti e contesti organizzativi che permettono di delineare approfondimenti specifici durante la fase di progettazione dei diagnostici della cultura:

  • modello gerarchico-funzionale,
  • modello per processi,
  • modello time-based,
  • modello network.

 

Paolo Petrucciani 

 

Fonti
  • HayGroup Worldwide (Brochure) (2012): “Aligning Strategy and Culture
  • Paolo Petrucciani (2009). "Come trasformare la cultura in valore (prima parte)"."Il Caos Management" n. 44, settembre 2009, Roma
  • (*) (1998) Parte del materiale presentato in questo articolo è tratto da documentazione originale interna HayGroup creata da Paolo Petrucciani (Paolo Petrucciani è stato Practice Leader nazionale della ‘Work Culture Analysis and Assessment’ per la Hay Management Consultants Italia, Rome Office nel periodo 1995-2000): “Culture change e sistema premiante” (aprile 1998)
Share

Comportamenti aziendali

Ci interessa ragionare sull'organizzazione delle strutture, sulle metodologie, sulle discipline che regolano le organizzazioni.

Teoria e pratica

Ma ben sappiamo che la modellistica è poca cosa se non viene applicata, e che per aver successo deve diventare un comportamento adottato dalle persone che costituiscono l'organizzazione.

Rapporto tra qualità e efficienza

Le aziende, non quelle monopolistiche, né spesso quelle pubbliche, tra le varie forme organizzative, sono quelle costrette a dedicare molto impegno per trovare i modelli organizzativi più sofisticati ed efficaci. Il corretto rapporto tra qualità e efficienza ne garantisce la sopravvivenza.

Per il bellessere

Per questo studieremo le aziende per anticipare comportamenti che potranno essere declinati per tutte le organizzazioni che riuniscono risorse e persone per raggiungere degli obiettivi.
Che per OfficineEinstein devono essere obiettivi sostenibili, solidali ed etici finalizzati a migliorare il bellessere dei uomini e donne.