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Comunitocrazia: la risposta delle aziende

In un articolo pubblicato su Harvard Business Review a luglio 2009 e tradotto nella versione italiana di settembre 2009 (“Rebuilding Companies as Communities”, nella versione italiana "L’azienda come comunità”), Henry Mintzberg, uno dei padri e capostipiti della scienza organizzativa a livello mondiale, effettua uno storico passo indietro rispetto a modelli di management troppo basati sulla leadership poco partecipata e direttiva, sostenendo che il futuro delle aziende è da ricercare nel middle management, attraverso un esame più accurato e riflettuto degli asset valoriali presenti nelle persone:

  • know-how,
  • idee,
  • competenze,
  • esperienze, ecc.

rispetto ad un loro uso solo istantaneo, strumentale, immediato e basato sugli esiti di Borsa.

 

Nuove prospettive di impegno e identità aziendale 

Una nuova era dell’economia globale dovrà ripensare le organizzazioni costruendo:

  • nuovi percorsi di fiducia, identità, rispetto e di impegno,
  • dall’interno dell’impresa verso il mondo esterno e il mercato,
  • a partire dalla cultura e dal patrimonio esistente,

sinteticamente quella che, Henry Mintzberg, uno dei padri e capostipiti della scienza organizzativa a livello mondiale, conia con il nuovo termine di ‘comunitocrazia’ (Communityship).

 

Come si vede nulla di nuovo o rivoluzionario, è la prospettiva di analisi che cambia, niente superficialità ma approfondimento e concretezza basati su vincoli di funzionalità abbastanza semplici che devono, quando esplorati, indirizzare e offrire soluzioni e prospettive nuove ai problemi del cambiamento in atto, con la cultura aziendale e il patrimonio delle risorse umane e strumentali alla fonte delle possibili soluzioni future di “valore”.


Oggi viviamo una fase storica di grande turbolenza socio economico e politica, questo cambiamento altera la natura del lavoro attraverso i suoi tre agenti principali:

  • tecnologia,
  • modifica della composizione della forza lavoro e delle sue competenze,
  • globalizzazione dell’economia.


Alcuni tra i principali driver del cambiamento in atto sono:

  • l’economia globale stabilisce il costo del lavoro,
  • i design e le strategie organizzative sono sempre più determinate dai clienti e dai consumatori,
  • le organizzazioni e le aziende sono oggi più conosciute per le loro competenze che per i loro prodotti,
  • le persone sono sempre di più i principali investimenti reali delle organizzazioni,
  • la velocità e la semplicità stanno diventando le risorse chiave del vantaggio o della coesistenza competitiva.

 

Dalla cultura al valore: ingredienti, back-ground, obiettivi

I contesti di mercato sono in continuo mutamento e comprendere dove e come operare eventuali variazioni di ‘rotta’ diventa sicuramente un driver di ‘valore’, specie in momenti di grande incertezza come quelli che stiamo vivendo negli ultimi decenni.

 

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Figura 1 Il contesto ambientale di riferimento nel cambiamento

 

In questo quadro trasformare la cultura in valore richiede uno sforzo prevalentemente di impostazione metodologica:

  • pensare meno all’apparenza e di più alla sostanza,
  • guardare i risultati e i trend di medio-lungo periodo,
  • basarsi sui trend più promettenti e meno costosi,
  • progettare il futuro in funzione di quello che si ha o che si presume si avrà,
  • e sostenere il suo raggiungimento in modo socialmente e industrialmente consapevole e responsabile

 

Così la forma e l’architettura dei programmi e dei sistemi aziendali del 21simo secolo richiedono prevalentemente:

  • una chiara comprensione attuale dell’organizzazione e delle sue caratteristiche:
    • valori,
    • struttura,
    • obiettivi,
    • cultura
    • e visione,
  • una determinazione della posizione di partenza e della posizione di arrivo desiderata, per disegnare il percorso di cambiamento,
  • l’individuazione dei diagnostici organizzativi e culturali appropriati, sull’organizzazione e sui sistemi premianti, per avere una missione definita, programmabile e revisionabile nel tempo,
  • la scelta delle modalità più opportune di gestione con cui le aziende possano beneficiare degli assets esistenti nel middle management (a volte anche tramite progetti coaudiuvati da temporary manager dedicati) e di cosa queste persone portano dentro di sè di valido per il benessere della comunità aziendale: passione, motivazione, energia, esperienza, competenze, partecipazione, coinvolgimento ….

 

Sarà a questo punto importante affrontare l’analisi delle caratteristiche di quattro diversi tipi di modelli, ambienti e contesti organizzativi che permettono di delineare approfondimenti specifici durante la fase di progettazione dei diagnostici della cultura:

  • modello gerarchico-funzionale,
  • modello per processi,
  • modello time-based,
  • modello network.

 

Paolo Petrucciani

 

Fonti
  • Henry Mintzberg (2009): “Rebuilding Companies as Communities”, Harvard Business Review, July-August 2009 (tradotto nella versione italiana “L’azienda come comunità”, Harvard Business review, edizione italiana, settembre 2009).
  • American Management Association (2007): “How to build a high-performance organization – A Global Study of Current Trends and Future Possibilities 2007-2017”, Ama.
  • Paolo Petrucciani (2006): “Il change management: approcci, stato dell’arte, usual vs new”, Incontro Apco Lazio, Roma, Apco Dinner, 17 maggio 2006
  • Paolo Petrucciani (1996): “Il change management: nuova frontiera per la consulenza”, Corso di formazione “Il consulente di direzione”, Apco, Roma, 31 maggio 1996
  • (*) (1998) Parte del materiale presentato in questo articolo è tratto da documentazione originale interna HayGroup creata da Paolo Petrucciani (Paolo Petrucciani è stato Practice Leader nazionale della ‘Work Culture Analysis and Assessment’ per la Hay Management Consultants Italia, Rome Office, nel periodo 1995-2000): “Culture change e sistema premiante” (aprile 1998)
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Comportamenti aziendali

Ci interessa ragionare sull'organizzazione delle strutture, sulle metodologie, sulle discipline che regolano le organizzazioni.

Teoria e pratica

Ma ben sappiamo che la modellistica è poca cosa se non viene applicata, e che per aver successo deve diventare un comportamento adottato dalle persone che costituiscono l'organizzazione.

Rapporto tra qualità e efficienza

Le aziende, non quelle monopolistiche, né spesso quelle pubbliche, tra le varie forme organizzative, sono quelle costrette a dedicare molto impegno per trovare i modelli organizzativi più sofisticati ed efficaci. Il corretto rapporto tra qualità e efficienza ne garantisce la sopravvivenza.

Per il bellessere

Per questo studieremo le aziende per anticipare comportamenti che potranno essere declinati per tutte le organizzazioni che riuniscono risorse e persone per raggiungere degli obiettivi.
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