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Cultura aziendale e modelli organizzativi

Trasformare la cultura aziendale in valore richiede di pensare meno all’apparenza e di più alla sostanza, di progettare il futuro in funzione di quello che si ha o che si presume si potrà avere e di sostenere il suo raggiungimento in modo socialmente consapevole e responsabile.

 

Dal cambiamento dello scenario ad un nuovo Cultural Blueprint

L'evoluzione indispensabile del modello economico globale, in una logica di impegno, identità aziendale e ‘comunitocrazia’ (Communityship) , dovrà ripensare le organizzazioni costruendo:

  • nuovi percorsi di fiducia, identità, rispetto e di impegno sociale,
  • dall’interno dell’impresa verso il mondo esterno e il mercato,
  • a partire dalla cultura e dal patrimonio valoriale esistente.

 

L’architettura dei sistemi aziendali del 21simo secolo richiede: 

  • una chiara comprensione di valori, struttura, obiettivi, cultura e visione dell’organizzazione,
  • un chiaro disegno del percorso di cambiamento,
  • una missione definita, programmabile, adattabile nel tempo.

 

Vediamo allora, quali possono essere gli ingredienti fondamentali del Cultural Blueprint per indagare se e in che misura è presente valore nella cultura aziendale:

  • effettuare le necessarie distinzioni tra cultura del lavoro e cultura organizzativa,
  • progettare diagnostici efficaci per analizzare gli elementi di base della cultura aziendale,
  • usare il paradigma della cultura del lavoro e della cultura organizzativa per individuare valore,
  • riflettere sui cinque elementi che danno vita alla cultura del lavoro ed effettuare i necessari aggiustamenti per agevolare il valore esistente.

 

Sinteticamente quindi, per individuare le componenti culturali in grado produrre valore in azienda, l'approccio metodologico deve basarsi su una serie di passi precisi, da svolgere con impegno:

  • effettuare un'analisi approfondita e non superficiale degli attributi che caratterizzano l'azienda,
  • orientarsi verso una maggiore sostanza dei fatti rispetto ad una diffusa superficialità di analisi o banalizzazione dei comportamenti agiti dallle persone
  • utilizzaze i trend gestionali e tecnologici più promettenti e meno costosi di medio-lungo termine per gestire la dinamicità e il cambiamento necessario per sostenere la competizione aziendale, con le persone coese (es. social network e media, continuos connectivity, large data mining, ecc.)
  • finalizzare la sostenibilità dello sviluppo aziendale con le competenze a disposizione,
  • individuare e raffinare l'architettura dei migliori programmi e sistemi gestionali esistenti per allineare gli obiettivi aziendali e quelli individuali tra loro, e mantenere costantemente la direzione.

 

Caratteristiche culturali di quattro modelli organizzativi (*)

Vediamo ora come le caratteristiche di quattro diversi modelli e ambienti o contesti organizzativi di riferimento (funzionale, per processi, network, time-based) portino a:

  • delineare approfondimenti specifici in fase di progettazione dei diagnostici della cultura;
  • evidenziare risultati culturali fondamentalmente distinti tra loro,
  • differenziare l’impatto che queste informazioni hanno per l’allineamento tra obiettivi aziendali e individuali prima ricordato.

 

In prima battuta possiamo raggruppare le macro-caratteristiche di base dei vari modelli e contesti organizzativi secondo un insieme di priorità strategiche:

  • affidabilità e qualità,
  • bisogni dei clienti,
  • flessibilità e agilità,
  • tecnologia.

 

Lo schema complessivo di associazione tra priorità strategiche e modelli organizzativi è rappresentato nella figura seguente.

 

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Figura 1 I quattro modelli organizzativi di riferimento e il loro orientamento secondo alcune priorità strategiche

 

Vediamo sinteticamente le priorità strategiche declinate nei quattro modelli organizzativi di riferimento.

 

Modello funzionale

ordine delle priorità strategiche: tecnologia, affidabilità e qualità, bisogni dei clienti, flessibilità e agilità.

 

Modello per processi

ordine delle priorità strategiche: bisogni e soddisfazione dei clienti, affidabilità e qualità, tecnologia, flessibilità e agilità.

 

Modello network

ordine delle priorità strategiche: flessibilità e agilità, prontezza di risposta ai bisogni del clienti, tecnologia, affidabilità.

 

Modello time-based

ordine delle priorità strategiche: flessibilità e agilità, tecnologia, bisogni dei clienti, affidabilità e qualità.

 

Nei prossimi quattro grafici sono schematizzate le caratteristiche specifiche di ciascuno di questi quattro modelli organizzativi riferiti ai cinque elementi che danno vita alla cultura del lavoro, che sono:

  • scopo organizzativo,
  • gestione delle persone,
  • gestione della performance,
  • gestione delle ricompense,
  • design del lavoro.

 

Il modello organizzativo della cultura funzionale
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Figura 2 Il modello organizzativo funzionale e le caratteristiche della sua cultura del lavoro

 

I driver principali del modello della cultura funzionale sono:

  • applicare tecnologie in modo affidabile e consistente,
  • struttura organizzativa gerarchica, ruoli specializzati,
  • empowerment organizzativo per funzioni e reparti,
  • servire ampi mercati,
  • limitare i rischi.

 

Il modello organizzativo della cultura per processi

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Figura 3 Il modello organizzativo per processi e le caratteristiche della sua cultura del lavoro

 

I driver principali del modello della cultura per processi sono:

  • soddisfazione dei clienti, miglioramento continuo, qualità totale,
  • design dell’organizzazione basato sui processi, ruoli multi-skill,
  • empowerment organizzativo per team,
  • rispetto degli impegni con i clienti,
  • processi decisionali collegati per quanto riguarda fornitori, produzione, clienti.

 

Il modello organizzativo della cultura network

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Figura 4 Il modello organizzativo network e le caratteristiche della sua cultura del lavoro

 

I driver principali del modello della cultura network sono:

  • creazione di imprese e ventures, basata su prontezza di risposta e flessibilità, in funzione delle richieste dei clienti o degli obiettivi della ‘venture’;
  • design dell’organizzazione guidato da alleanze e partnership temporanee,
  • organizzazione ‘virtuale’ basata su ruoli di facilitatore, produttore, general contractor;
  • empowerment organizzativo basato sull’esecuzione di ruoli e lavori critici per la ‘venture’,
  • gestione e riduzione dei rischi attraverso mobilità commerciale, innovazione, reti,
  • ricerca di nuove opportunità e creazione di mercati, anche per nicchie.

 

Il modello organizzativo della cultura time based

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Figura 5 Il modello organizzativo time-based e le caratteristiche della sua cultura del lavoro

 

I driver principali del modello della cultura time-based sono:

  • tecnologia flessibile e agilità realizzativa, rapido predominio del mercato,
  • struttura organizzativa piatta, gerarchia limitata, ruoli di program e project manager;
  • empowerment organizzativo basato su matrici inter e multifunzionali e gruppi di lavoro per competenze,
  • ottimizzazione dei tempi dei cicli di lavoro, velocità produttiva,
  • ritorno massimizzato sul patrimonio impegnato nelle attività (assets).


Bisogna qui notare che, sulla base delle esperienze di analisi effettuate e della varietà delle strutture organizzative esistenti sul mercato, piccole, grandi o grandissime, ogni azienda adotta in realtà un modello organizzativo ’ibrido’, rispetto a quelli presentati, e la sua maggiore o minore ‘somiglianza’ rispetto ad uno dei quattro modelli organizzativi va studiato con cura per stabilire e decidere dove e come investire rispetto alla situazione ‘in essere’ della cultura per individuare le specifiche caratteristiche aziendali che producono valore.

 

Nell'ultimo articolo analizzeremo infine:

a) come le componenti di base della cultura permettano, in contesti organizzativi diversi, di creare modelli di valore diversi,

b) come realizzare un percorso di assessment della cultura aziendale,

c) quali sono gli obiettivi fondamentali della valutazione della cultura aziendale e quali sono gli elementi ‘irrinunciabili’ dell’assessment (gap analysis, dove siamo, quali azioni per cambiare).

 

Paolo Petrucciani

 

Fonti

 

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