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Modelli di cultura aziendale e creazione di valore

Come creare valore, in azienda, dalle componenti culturali? Quali sono le componenti culturali e come si relazionano con i modelli organizzativi adottati in un'azienda?

 

Natura e scopo della cultura aziendale

Partiamo da alcune convinzioni:

1. la cultura aziendale è valore per l’azienda,

2. comprendere la cultura nei suoi costituenti elementari può risultare di estremo vantaggio per la sopravvivenza dell'azienda, visto che influenza la sua vita, le sue possibilità, la sua capacità di adattamento. Per farlo occorre avere dei diagnostici di qualità,

3. i modelli di management imperniati sulla leadership poco partecipata e direttiva, devono cedere il passo a modelli che capitalizzino e sostengano gli asset valoriali presenti nelle persone, in particolare nel middle management,

4. una nuova era, necessaria, dell’economia globale dovrà ripensare le organizzazioni costruendo nuovi percorsi di fiducia, identità, rispetto e di impegno sociale, basati su una solida e chiara cultura aziendale,

5. i modelli organizzativi hanno proprie caratteristiche culturali, specifiche e distinte tra loro.

 

Il mix che crea valore nella cultura aziendale

La cosa fondamentale da analizzare è il bilanciamento delle tre componenti di base della cultura che creano valore nei modelli organizzativi (ruolo, competenze, performance), ovvero:

  • quanto contano posizioni o ruoli definiti in azienda,
  • quanto è necessario l’uso di competenze specialistiche o uniche in azienda,
  • quanta enfasi è data alla performance individuale in azienda.

 

Il grafico seguente schematizza il bilanciamento delle tre componenti in quattro modelli organizzativi di riferimento.

 20130504 coa bilfunzionale51

20130504 coa bilprocessi52

20130504 coa bilnetwork53

20130504 coa biltimebased54

Figura 1 Le caratteristiche delle componenti di base del valore ruolo, competenze, performance individuale e loro bilanciamento nei quattro modelli organizzativi di riferimento

 

Una sintesi interessante è presentata nel grafico seguente che illustra come si crea valore al variare della tipologia di performance aziendale e delle caratteristiche del design del lavoro nei quattro modelli organizzativi (funzionale, per processi, network e time based).

 

20130504 coa creazionevalore55

Figura 2 Creazione del valore come risultato delle correlazioni tra design del lavoro e performance aziendale nei quattro modelli organizzativi

 

Entriamo nel dettaglio e vediamo in particolare modello per modello.

 

Il modello della cultura funzionale

  • è quello che presenta il maggiore ricorso a ruoli e posizioni definite,
  • secondo logiche gerarchiche basate sulla ‘catena di comando’.
  • La performance è generalmente misurata in termini di ampiezza, quota di mercato, reputazione, redditività industriale o del servizio pubblico.

Esempi tipici sono quelli dei beni di largo consumo e alimentare e le utilities in generale, oltre alla pubblica amministrazione.

 

Il modello della cultura per processi

  • è quello che presenta un forte orientamento al lavoro per team,
  • anche se con specializzazioni e competenze anche molto diverse tra loro.
  • Qui la performance è quasi sempre determinata dai processi aziendali critici per la soddisfazione del cliente finale (tipici quelli per la qualità totale, di matrice originaria giapponese).

Un esempio tipico è quello dell’industria automobilistica, quello dei trasporti e delle telecomunicazioni o anche del fast-food.

 

Il modello della cultura network

  • è quello che presenta una minore strutturazione di comportamenti basati su posizioni e ruoli,
  • si basa infatti sul concetto di 'organizzazione virtuale’.
  • La performance viene misurata nel suo complesso e non per team o per contributi singoli personali, il suo successo è legato della ‘venture’ complessiva messa in campo.

Un esempio tipico è rappresentato dall’industria dell’entertainment e cinematografica o dalle banche d’investimento.
 

Il modello della cultura time-based

  • è quello che presenta il più alto orientamento al lavoro per programmi o progetti,
  • mettendo in campo le migliori competenze possedute per aggredire rapidamente nuove quote di mercato.
  • La performance è spesso misurata su ritorni a breve-termine che tendono a ripagare il più rapidamente possibile gli investimenti effettuati, per poi passare all’esame di nuove opportunità di mercato.

Esempi tipici sono quelli della finanza, dell’industria del software e della componentistica o degli impianti per vari settori industriali ed elettrici.

 

Il percorso e gli obiettivi di assessment della cultura aziendale

La culture assessment: vediamo ora come effettuare il percorso di assessment, che pemette di valutare la cultura aziendale nei suoi costituenti elementari e individuare dove e come si colloca il valore esistente.

 

Il grafico seguente presenta le principali fasi per arrivare a definire ‘il piano di azioni’ più appropriato per raggiungere il cambiamento culturale desiderato.

 

20130504 coa cultureassess56

Figura 3 Le fasi principali del percorso di assessment della cultura aziendale

 

Un percorso di valutazione della cultura aziendale (company culture assessment) risponde ai seguenti obiettivi:

  • chiarire il ruolo che svolge la cultura organizzativa aziendale nell’esecuzione di una strategia di successo,
  • presentare individualmente e collettivamente i punti di vista sulla cultura attuale e su quella obiettivo per misurare i gap esistenti,
  • articolare correttamente le componenti culturali in termini: 
    • bilanciamento, tra loro, delle aspettative aziendali di successo e di cambiamento,
    • bilanciamento tra priorità strategiche e obiettivi aziendali in competizione tra loro,
    • ricerca del migliore equilibrio tra aspettative di performance aziendali e caratteristiche delle performance individuali ottenibili,
    • creazione, raggiungimento e sostegno del consenso intorno alle soluzioni più facilmente percorribili, basate sui punti di forza esistenti,
    • individuazione di "dove e come agire in modo efficace", a parità di costi, secondo due direttrici:

a) eliminare o ridurre le caratteristiche culturali inutili o non necessarie per l’azienda,
b) mantenere, incrementare o costruire le caratteristiche vitali/di sostegno per l’azienda.

il tutto a parità di costi.

 

Utilizzando i quattro modelli organizzativi descritti come possibili benchmark è possibile: 

  • tracciare l’analisi delle differenze e degli scostamenti (‘gap analysis’), per qualunque azienda, da questi stessi modelli,
  • definire la posizione di partenza della cultura organizzativa aziendale da esaminare,
  • individuare, successivamente, il percorso più adatto per trasformare la cultura attuale in quella finale desiderata, generando nuovo valore.

 

Analogamente, definito un set di caratteristiche o item culturali per l’effettuazione dell’assessment è possibile costruire e personalizzare, oltre ai 4 modelli organizzativi citati e relativi diagnostici, anche nuovi modelli di cultura ‘autoctona’ o ‘ad hoc’, in grado di servire, sempre in termini diagnostici, l’analisi e l’individuazione di valore in qualunque azienda, di qualunque dimensione.

 

Per concludere, due buoni reminder per chi non conosce ancora, o non sa, cosa può ottenere da una corretta analisi e diagnosi della cultura organizzativa per determinare il miglior percorso per incrementare sensibilmente il valore aziendale sono i seguenti:


1. «la cultura aziendale è una combinazione di qualità e caratteristiche di un’organizzazione e dei suoi appartenenti che scaturisce da ciò che viene generalmente considerato un modo appropriato di pensare ed agire in azienda, inteso come comportamento premiato, incoraggiato e sostenuto» (qualcun altro lo chiamerebbe in un senso più generale ‘politically correct’, qui forse vale di più la dicitura ‘company value correct’), dove, se vogliamo usare un eufemismo, possiamo dire che ‘non è cultura’ applicare comportamenti che sono usati raramente, in misura ridotta o in poche e piccole parti dell’azienda;


2. una cultura aziendale ben gestita (che si avvale di stili manageriali appropriati, finalizzati a migliorare sensibilmente il clima aziendale interno) può migliorare significativamente la performance aziendale (il clima aziendale incide sui risultati aziendali fino al ± 20-30 per cento, lo stile manageriale incide al 70 per cento sul clima aziendale positivo, o negativo, il risultato di questa combinatoria porta ad oscillazioni minime del ± 14-21 per cento, … non poco in periodi di crisi !!), mentre una cultura ‘abbandonata’ risulterà di ostacolo anche ad una strategia ben formulata e dalle migliori intenzioni e a qualunque sforzo di cambiamento.

 

Paolo Petrucciani

 

Fonti
  • Henry Mintzberg (2009): “Rebuilding Companies as Communities”, Harvard Business Review, July-August 2009 (tradotto nella versione italiana “L’azienda come comunità”, Harvard Business review – edizione italiana - settembre 2009)
  • Doug Jensen, Tom McMullen, Mel Stark (2007) (Hay Group): “The Managers’ Guide to Rewards”, Hay Group, Inc. (Cap.2, pagg.11-30)
  • Riccardo Antonini, Paolo Petrucciani (2007): “L’innovazione nelle PMI: nuovi approcci, nuovi paradigmi e nuovi significati del valore”, Convegno AIF-APCO 2007: “Le PMI e le sfide dell’innovazione e della globalizzazione" - AIF Settore Piccole e Medie Imprese - (24 maggio 2007) – Poste Italiane
  • (*) (1998) Parte del materiale presentato in questo articolo è tratto da documentazione originale interna HayGroup creata da Paolo Petrucciani (Paolo Petrucciani è stato Practice Leader nazionale della ‘Work Culture Analysis and Assessment’ per la Hay Management Consultants Italia – Rome Office nel periodo 1995-2000):
    • “Culture Change e Sistema Premiante” (aprile 1998);
    • “Caratteristiche chiave dei 4 modelli HayGroup della cultura organizzativa” (marzo 1996).
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