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Migliorare le performance delle organizzazioni

«The evidence. Così si intitola la ricerca della University of Bath school of management realizzata con uno scopo preciso: attestare l’efficacia del coinvolgimento dei dipendenti nell’incremento di performance e produttività nell’economia del Regno Unito.

 

Nel Regno Unito la produttività oraria e quella relativa al singolo lavoratore sono rispettivamente inferiori del 15 e del 20 per cento rispetto alla media dei paesi del G7, secondo stime recenti dell’ufficio nazionale di statistica del Paese che indicano livelli di produttività insoddisfacenti.

 

Il Paese anglosassone, da quanto afferma la ricerca dell'Università di Bath, sconta un deficit di coinvolgimento a livello organizzativo dei dipendenti: secondo diverse indagini solo un terzo dei dipendenti si sente coinvolto in decisioni e attività della propria impresa. Una ricerca di Kenexa del 2009 classifica il Regno Unito soltanto al nono posto per livello di coinvolgimento dei dipendenti tra le dodici maggiori economie mondiali.
Il documento punta a evidenziare il legame tra i due fattori, avvalendosi di una serie di ricerche sulla correlazione tra coinvolgimento dei dipendenti e i livelli di performance e produttività organizzativa in tutti i settori dell’economia».

 

Il movimento "ImpresAperta"

Parte dall'analisi della situazione inglese il documento che presenta "ImpresAperta" il movimento che vuole importare in Italia l'esperienza e la metodologia di Engaged for success, o, per essere più vicino ai contenuti, che vuole sviluppare anche in Italia una forte attenzione dei vertici aziendali alle politiche interne di coinvolgimento dei dipendenti.

 

La teoria di fondo è che per migliorare le performance delle organizzazioni è cosa buona e giusta passare attraverso il coinvolgimento dei dipendenti.

Che esiste un modo migliore di lavorare, attraverso un coinvolgimento che permetta di liberare energie, capacità e potenzialità per la crescita della motivazione, della partecipazione e, conseguentemente, della produttività.

 

Verifichiamo l'ipotesi di fondo riportando alcuni dati di indagini realizzate su scala internazionale, interessanti anche per impostare il tema in Italia, e che sono indicativi di come il coinvolgimento dei dipendenti possa agire positivamente a diversi livelli.


Roi: il rendimento complessivo garantito agli azionisti è superiore alla media del 22 percento in organizzazioni con alti livelli di coinvolgimento, inferiore del 28 percento alla media in quelle con minore coinvolgimento (Aon Hewitt 2010).

 

Efficienza operativa: le business units con i migliori risultati in termini di coinvolgimento presentano migliori risultati in termini di customer advocacy, produttività e profittabilità, mentre quelle con i peggiori risultati registrano un maggiore turnover dei dipendenti, un calo dell’inventario e maggiori infortuni sul lavoro (Gallup 2006).

 

Vendite: rispetto allo stesso target di clientela e in un periodo di quattro anni, i punti vendita che presentano una crescita del livello di coinvolgimento hanno surclassato nelle vendite quelli con un livello di coinvolgimento in declino (Marks and Spencer).

 

Innovazione: il 59 percento dei dipendenti maggiormente coinvolti è convinto che il lavoro aiuti a far emergere le proprie idee creative, mentre tra i dipendenti meno coinvolti ne è convinto solo il 3 percento (Gallup 2007).

 

Benessere organizzativo: organizzazioni con alti livelli di coinvolgimento registrano numeri inferiori di assenze e fenomeni di stress sul lavoro (Aon Hewitt 2012), mentre quelle con livelli di coinvolgimento più bassi registrano il 62 percento in più di incidenti sul lavoro (Gallup 2006).

 

Le tecnologie sociali all’interno delle organizzazioni

Coinvolgere i dipendenti con le nuove tecnologie sociali incrementa la produttività.

In uno dei suoi ultimi report, McKinsey global institute analizza la recente evoluzione
delle tecnologie sociali all’interno delle organizzazioni: pensiamo ai social media, che consentono interazioni sociali in ambiente digitale oltre che la produzione, la modifica e la condivisione di contenuti e informazioni.


Lo studio identifica dieci leve
 tecniche utilizzabili all’interno della catena del valore dell’organizzazione. Tra queste la co-creazione del prodotto, il monitoraggio di informazioni veicolate dai clienti al fine di individuare variazioni della domanda, la rapida informazione dei fornitori, il coinvolgimento di interlocutori esterni per
 la realizzazione di alcune fasi del processo, le ricerche di mercato, l’assistenza clienti e la ricerca dei talenti online.

La ricerca evidenzia come attività di comunicazione, collaborazione e coordinamento realizzate con l’utilizzo di tecnologie sociali abbiano 
il potenziale di incrementare la produttività dell’interazione dei dipendenti dal venti al venticinque percento, a condizione che l’utilizzo sia accompagnato da cambiamenti interni culturali, di processo, organizzativi e comportamentali
che conducano ad una comunicazione aperta e a una condivisione di idee trasversale e interfunzionale.

 

Oltre 200 miliardi di dollari l'anno

Le ripercussioni si estendono oltre i confini della singola organizzazione: il valore potenziale generato dall’ utilizzo delle tecnologie sociali nel settore dei beni di largo consumo su scala mondiale, quindi, un utilizzo di comunicazione, collaborazione e coordinamento delle tecnologie sociali su larga scala, secondo McKinsey global institute, all’interno delle diverse funzioni organizzative, potrebbe generare un valore stimato dai 212 ai 308 miliardi di dollari all’anno a livello mondiale soltanto nel settore dei beni di largo consumo.

 

Cosa accade in Italia?

Esiste attualmente in Italia la consapevolezza delle potenzialità indicate nelle precedenti ricerche e delle opportunità da conseguire grazie a strategie e attività di coinvolgimento dei dipendenti?

La ricerca sull'indice di engagement ("Country ranking on the employee engagement index") svolta da Kenexa del 2009 posiziona l’Italia all’11mo posto per livello
 di coinvolgimento dei dipendenti tra 
le dodici maggiori economie mondiali.

 

Insomma, tanto per cambiare siamo lì, in fondo alla classifica. Già questo dovrebbe essere indice che il coinvolgimento dei dipendenti è cosa buona e giusta perché, in genere, nelle classifiche mondiali siamo in cima agli elenchi negativi (corruzione, criminalità, mancanza di libertà di stampa, peso della burocrazia) e in fondo agli elenchi positivi.

 

Per il nostro paese la ricerca rileva come i due driver 
che alimentano il coinvolgimento dei dipendenti siano:

  • da un lato qualità e miglioramenti legati al lavoro svolto,
  • dall’altro l’inclusione delle aspettative dei diversi stakeholder (dipendenti, consumatori, fornitori, ecc.)

 

Obiettivi e driver del coinvolgimento

Nei prossimi tre anni in Italia il coinvolgimento
dei dipendenti è al primo posto tra le priorità per chi si occupa di comunicazione interna, come rileva la ricerca “Verso l’azienda aperta”
a cura dell’Osservatorio Methodos-Duepuntozero Doxa sui nuovi trend della comunicazione interna.


Le aziende intervistate intendono perseguirla attraverso

  • progetti per migliorare il clima organizzativo,
  • per facilitare 
i compiti delle diverse funzioni,
  • per generare ricadute positive sul coinvolgimento dei dipendenti.


Per la maggior parte degli intervistati della ricerca “Verso l’azienda aperta”, 
il driver principale per il coinvolgimento dei dipendenti consiste in continui e tempestivi
 flussi di comunicazione top-down e bottom-up.


 

Seguono da un lato iniziative 
che consentano ai dipendenti attraverso strumentazioni dedicate di esprimere la propria opinione, dall’altro le opportunità legate a metodologie e soluzioni di partecipazione, ai lavori 
di gruppo, a eventi
 di partecipazione diffusa.

Diffusione della cultura del coinvolgimento

 

Give your employees a voice. Listen to what they say.”


Un’affermazione chiave, estratta dal video di presentazione di Engage for Success, che ben sintetizza lo spirito dell’iniziativa e di come nel Regno unito si intende diffondere la cultura del coinvolgimento.

 

Engage for Success è un movimento britannico impegnato nel diffondere e argomentare nel Regno Unito il valore e il potenziale del coinvolgimento dei dipendenti.

 

È un movimento di volontari, autogestito e alimentato da individui e organizzazioni che conferiscono tempo, esperienze, risorse digitali, sedi per incontri e risorse finanziarie dedicate a progetti specifici.


A guidare e coordinare i lavori è la “Task Force on Employee Engagement”, lanciata nel 2011 dal Primo ministro Cameron, composta dai Ceo di alcune delle maggiori organizzazioni operanti nel Paese, e che supporta due tra le maggiori priorità del Governo:

  • liberare una crescita sostenibile per il Regno Unito
  • e varare nuovi approcci per aiutare le persone a migliorare il proprio benessere.


Il Movimento lavora per sviluppare numerose iniziative:

  • produzione di ricerche,
  • gruppi di lavoro su temi specifici,
  • conferenze,
  • attività di comunicazione sui media,
  • incontri sul territorio,
  • meeting per professionisti,
  • coinvolgimento di esperti e opinion leader,
  • ecc.

insomma di tutte le iniziative che possono aiutare la nascita di una nuova sensibilità sociale.

 

Alla base del lavoro di Engaged for success vi sono quattro grandi temi che contraddistinguono il concetto di coinvolgimento dei dipendenti:

  • narrativa strategica espressa della leadership sull’organizzazione e la sua vision;
  • coinvolgimento da parte del management, chiamato a guidare e indicare gli obiettivi;
  • voce di chi lavora: i dipendenti sono coinvolti e chiamati a offrire soluzioni
;
  • integrità: i valori dichiarati vengono applicati in attività e comportamenti quotidiani.

 

Engage for Success si propone di ispirare il cambiamento:

  • aiutando gli altri a rendere il coinvolgimento una priorità
  • di convincere le Istituzioni a sostenere tali sforzi
  • di sviluppare la consapevolezza degli approcci plurali al coinvolgimento di chi lavora

Il movimento coinvolge esperti, accademici, manager e professionisti di diverse organizzazioni e settori. Per saperne di più si può andare, tanto per cambiare, sul sito del movimento.

 

Liberare energie, capacità e potenzialità

Sull’esempio di Engage for Success, ImpresAperta si configura come un movimento, network di volontari, inclusivo, operativo e accessibile.


ImpresAperta vuole rendere consapevoli

  • persone,
  • gruppi,
  • organizzazioni
  • e classi dirigenti

del potenziale di innovazione e creatività dei lavoratori, impegnati quotidianamente con le loro competenze nel contribuire al successo delle organizzazioni e al raggiungimento dei loro obiettivi, se motivati e coinvolti nella visione e nei processi organizzativi.


ImpresAperta intende sviluppare

  • casi,
  • evidenze,
  • ricerche,
  • produrre iniziative,
  • comunicare e argomentare i diversi temi

legati al coinvolgimento dei dipendenti, al fine di diffondere in Italia la consapevolezza sulle potenzialità, per organizzazioni con alti livelli di coinvolgimento dei dipendenti, di ottenere:

  • migliori risultati economici,
  • un maggiore benessere organizzativo,
  • un miglioramento della produttività interna

anche attraverso l’ausilio delle nuove tecnologie sociali.


ImpresAperta è convinta che il coinvolgimento dei dipendenti e la valorizzazione del loro contributo all’interno delle organizzazioni possa contribuire:

  • al rilancio del Paese,
  • ad un miglioramento in termini di performance e produttività in diversi settori economici

e intende agire per colmare il gap che ci separa dalle altre grandi economie mondiali, rendendo il coinvolgimento dei dipendenti una delle priorità chiave per le organizzazioni in Italia.

 

I partecipanti del movimento e del network ImpresAperta provengono da diversi settori e ambiti operativi:

  • manager,
  • liberi professionisti,
  • accademici,
  • esponenti delle istituzioni,
  • esperti nei diversi temi inerenti il coinvolgimento dei dipendenti,
  • responsabili di diverse funzioni all’interno delle organizzazioni,
  • ricercatori,
  • studenti,
  • membri di associazioni
  • e gruppi volontari.

 

Luca Massacesi

 

Fonti
  • Aon Hewitt (2011), "Trends in Global Employee Engagement".
  • Aon Hewitt (2012), "Engaged employees inspire company". 
  • Aon Hewitt "Global Employee Engagement Database 2012".
  • Gallup (2006), "Engagement predicts earnings per share".
  • Gallup (2008) "UK retailer, 174 stores over two years", citato in MacLeod and Clarke (2009).
  • ImpresAperta
  • International Data Corporation (IDC)
  • Kenexa High Performance Institute, "Developing and validating a global model on employee engagement".
  • McKinsey Global Institute (2012), "The social economy: unlocking value and productivity through social technologies".
  • Osservatorio Methodos-Duepuntozero Doxa sui nuovi trend della comunicazione interna 2012.
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