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Successo nel temporary management

Quali sono gli ingredienti che conducono al successo in un progetto di temporary management?

Elementare Watson: 'cultura, passione, allineamento, chiarezza'. Beh, non proprio elementare, chioserebbe Watson a Sherlock Holmes.

 

In effetti mentre la 'passione' risponde al bisogno aziendale di esistere e sopravvivere, l''allineamento' è necessario per non mandare l'organizzazione continuamente fuori rotta, e la 'chiarezza' è il modo migliore di comunicare direttamente ciò che l'impresa vuole o cui aspira, minimizzando le distanze legate al possibile successivo rumore di comprensione in chi ascolta: il mercato. La 'Cultura' invece rappresenta spesso un dilemma.

La cultura è infatti difficilmente afferrabile, è un misto di cose personali e collettive, è un modo di vedere e vivere le cose. Spesso non è trasferibile facilmente o direttamente in pochi e semplici passaggi.

Richiede una declinazione, un'interpretazione e una traduzione per essere compresa e capita.

 

Parlare poi di "cultura d'impresa" significa tradurre dalla storia precedente tutto che quello che fa parte della storia attuale di un'azienda. Comprendere i passaggi, il perchè di cose che sono accadute nel tempo, gli sforzi fatti nel progresso imprenditoriale, i punti di forza e di debolezza, gli errori, le lezioni imparate, le cadute e i successi.

 

In un articolo precedente abbiamo affrontato l'impostazione metodologica per coniugare due apparenti contraddizioni nei progetti di temporary management: da una parte lo "stile di guida" di un imprenditore privato, che possiede la sua azienda, che vive con passione la sua realtà, le sue azioni, le sue emozioni, i suoi traguardi, spesso autocentrato nella personalità di gestione e nell'esecuzione delle azioni a sostegno del suo posto nella nicchia di business in cui opera, che potrebbe "non vedere" troppi errori o nuovi possibili progressi, dall'altro uno "stile asettico, quasi distaccato" di un temporary manager che non possiede proprietà aziendali, ma che offre indicazioni, orientamenti, suggerimenti, elementi di riflessione e disegno delle soluzioni a difficoltà gestionali od operative, a volte insormontabili, e che ha maturato esperienze e competenze in modi a volte molto distanti tra loro, in tanti contesti organizzativi diversi, con clienti diversi, di dimensioni diverse e in settori merceologici diversi.

 

Percorso comune e cambiamento culturale

L'elemento della coniugazione è il "percorso comune" che i due soggetti (l'imprenditore e il temporary manager) condividono per un certo tempo, il tempo appunto della durata di un progetto di temporary management. Il percorso comune è fatto di intuizioni, improvvisazioni, sperimentazioni, innesti e riconoscimenti reciproci delle rispettive impostazioni e posizioni, finalizzato a fare passi avanti, anche lunghi, insieme. Il percorso comune è il cambiamento culturale, oltre che economico e di posizionamento strategico, che sarà possibile operare per migliorare la performance aziendale.

 

Così trattare in modo appropriato la cultura d'impresa in un progetto di temporary management richiede uno sforzo prevalentemente di impostazione metodologica e di allineamento tra 3 soggetti diversi:

1) la proprietà, l’azionista,

2) il temporary manager affittato per la durata del progetto,

3) la squadra di dirigenti e quadri di supporto (normalmente interna), che dovrà sostenere i cambiamenti.

 

Driver di successo nei progetti di temporary management

I driver di successo in un progetto di temporary management sono rappresentati quindi da una serie di semplici ma essenziali passi:

  • pensare meno all’apparenza e di più alla sostanza dei mandati concordati tra la proprietà e il temporary manager,
  • fissare in anticipo i risultati attesi del progetto e monitorare i trend di progetto, finalizzandoli ad una visione dell'azienda di medio-lungo periodo e dopo la chiusura del progetto ("come siamo ora ?", "come vogliamo essere dopo ?"),
  • individuare le soluzioni gestionali innovative più promettenti e meno costose, che derivano, da un lato, dall'adattamento progressivo delle esperienze del temporary manager al contesto organizzativo ed umano esistente in azienda, e, dall'altro, dalla migliore contestualizzazione operativa effettuata dai dirigenti e quadri aziendali coinvolti nel progetto,
  • progettare la situazione futura (per l'appunto portare l'azienda da A a B) in funzione di quello che si ha o che si prevede si avrà o si vorrà avere, attraverso un progressivo apprendimento (organizational learning) del personale interno che beneficierà dei risultati del progetto,
  • sostenere il raggiungimento dei risultati attesi in modo:
    • socialmente e industrialmente consapevole e responsabile,
    • allineato tra la proprietà aziendale e le competenze ed esperienze che costituiscono la dotazione del temporary manager coinvolto,
    • rimodulato ed equilibrato, tramite un continuo fine-tuning, per tenere conto della volontà di indirizzo strategico (soggetto 1-proprietà o l’azionista), nuova progettualità (soggetto 2-temporary manager) e realizzabilità pratica (soggetto 3-squadra di dirigenti e quadri).

 

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 Figura 1 Driver di successo nei progetti di temporary management

 

Paolo Petrucciani

 
Fonti
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Le aziende, non quelle monopolistiche, né spesso quelle pubbliche, tra le varie forme organizzative, sono quelle costrette a dedicare molto impegno per trovare i modelli organizzativi più sofisticati ed efficaci. Il corretto rapporto tra qualità e efficienza ne garantisce la sopravvivenza.

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