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La leadership laterale

Non sono il capo, come posso, allora, fare in modo che questo gruppo concluda qualcosa di positivo?

Ti è mai capitato di pensarlo, magari mentre sei al lavoro, probabilmente durante una riunione?

Se la risposta è affermativa la leadership laterale ti può suggerire cinque strategie che possono aiutarti a superare questo dubbio e il limite psicologico che ti autorizza a guidare un gruppo o un'organizzazione solo se hai ricevuto una legittimizzazione gerarchica.

 

Normalmente in una organizzazione, infatti, i ruoli di leadership sono formalizzati e riservati a specifiche persone, ma esiste una seconda leadership che viene attribuita a coloro che sono riconosciuti dal gruppo come leader; e i loro suggerimenti e le loro idee vengono ascoltati, apprezzati, valorizzati.

Di fatto l'opportunità di orientare una situazione specifica non è necessariamente dettata da un ruolo formale. Si tratta di individuare le opportunità e, intervenendo, dimostrare la propria leadership attraverso proposte che costituiscono un valore aggiunto per l'iniziativa in cui stai operando.

 

Da oltre trent'anni anni mi occupo di organizzazioni e di persone nelle organizzazioni. Ho imparato quattro cose:

  1. la lamentela è l’attitudine più diffusa, nel lavoro come nel privato;
  2. le cause sono la pigrizia mentale ed emotiva, che generano una falsificazione con due estremi: l’auto-commiserazione e l’auto-esaltazione;
  3. cambiare è possibile in ogni istante e ancora più facile quando si è toccato il fondo;
  4. la fortuna e il destino esistono per chi ha il coraggio di innamorarsi del miglioramento.

 

Noi possiamo sempre e direttamente incidere nella realtà che ci circonda e nella quale operiamo. Uno degli strumenti per farlo è ricorrere alla leadership laterale.

 

Che cosa è leadership laterale?

Vorrei provare a chiarire il significato di “leadership laterale”. Si tratta di una “investitura“ ottenuta sul campo e non per titolo o posizione.

Nasce dalla naturale inclinazione di un individuo di fare le cose. L'obiettivo è di concentrarsi sul fare e lasciar perdere le numerose questioni accessorie che distolgono dal “fare”.
Un interessante libro di Roger Fisher e Alan Sharp esplora i confini della leadership laterale e propone cinque strategie che si potrebbero applicare in ogni situazione di lavoro .

 

1. Chiarire l'obiettivo (dove si vuole andare)

 

140426 dove andiamoPer lo più, confusioni e indecisioni accadono perché gli obiettivi non sono state adeguatamente chiariti e precisati. Non è stato definito collegialmente quello che gli americani chiamano destination point, il punto d'arrivo, il traguardo che si vuole raggiungere.

Potrebbe anche essere che la comprensione degli obiettivi sono diversi nelle varie menti degli stakeholder o dei membri del gruppo. Non so, come quando si vuole programmare una vacanza ma ciascun membro della famiglia, o del gruppo, ha un concetto diverso di vacanza: chi pensa chi ci si debba crogiolare al sole senza far niente, chi invece immagina giornate piene di attività sportive o para sportive, chi vuole girare per la città per vedere le opere d'arte e le architetture, chi invece fare passeggiate nella natura. “Andiamo in vacanza insieme” è un concetto troppo indefinito. Occorre chiarirsi che cosa si intende per vacanza per poterne progettare e programmare una che non sia fonte di discussione e malumori.

 

Potremmo farlo ponendo alcune “domande miliari”: 

  • possiamo iniziare chiarendo gli obiettivi, per favore?
  • quali sono gli obiettivi concreti dell'iniziativa?
  • quanto siamo allineati nella comprensione degli obiettivi del progetto?
  •  cosa ci piacerebbe essere il risultato di questa nostra iniziativa?

 

Colui che che pone le “domande miliari” diventa, quasi automaticamente, il punto di riferimento per il resto del gruppo. Mostrare molta attenzione, magari con adeguati segnali del corpo (cenni con la testa, espressioni del viso) alle risposte che arrivano dai membri del gruppo aiuta a migliorare la comprensione e la definizione degli obiettivi e, nel contempo, accredita la leadership laterale che si è creata nel gruppo.

 

2. Avere una visione strategica del quadro generale

Normalmente, se si riesce a tenere fuori dalla porta inutili e devianti polemiche, chi partecipa ad un gruppo preferisce concentrarsi, immergersi in profondità, direbbero i paesi anglosassoni, sui problemi affrontati e nel cercare di individuare la soluzione migliore, discutendo su cosa può funzionare su quali problemi ulteriori potrebbero sorgere. In un gruppo “brain storming” i risultati possono diventare dirompenti.

Capacità del leader laterale è quella di riportare all'attenzione del gruppo sul quadro generale, sullo scenario nel quale si inserisce l'attività:

  • dobbiamo capire il problema e lo scenario nel quale si svolge?
  • quali informazioni abbiamo bisogno per una migliore comprensione?
  • quali sono le cause profonde (root-cause) che hanno generato il problema?
  • abbiamo fatto una analisi del problema sufficiente o dobbiamo approfondirla ancora?
  • quali sono gli interessi in gioco e i portatori di interesse e chi sono i nostri stakeholder?
  • su quali sfide fondamentali dobbiamo concentrarci?

 

Rispondere a queste domande consentirà alle squadre di intraprendere un processo in cui ognuno prenderà coscienza del problema, approfondendolo, capirà meglio la root-cause, e individuerà le opzioni di alto livello disponibili. E' molto importante per chi svolge un ruolo di leadership fare un passo indietro e guardare le cose dal di fuori, dall'alto, con una visione più strategica, piuttosto che tuffarsi nei dettagli e entrare nella modalità “soluzione”.

 

3. Coinvolgere tutti

Le iniziative di successo accadono quando ogni membro è impegnato (engagedsulla stessa lunghezza d'onda, quando è connesso, coinvolto. Quando uno o due membri sembrano essere disimpegnati dagli obiettivi e gli interessi del resto del gruppo sentirete la sottile angoscia della propria impotenza. Il disengagement (disimpegno) di una parte del gruppo determina uno stato di malessere per l'intera squadra. 

Per chi svolge il ruolo di leadership  è assolutamente essenziale colmare questa lacuna, il messaggio deve essere

«siamo nella stessa barca ed è necessario che ognuno faccia la sua parte, la meritocrazia non è un'opzione».

 

140426 unire puntini

Nel ruolo acquisito di leader integrativo ci si deve concentrare per comprendere le singole potenzialità e gli specifici punti di forza di ciascuno dei membri della squadra per sfruttarli a vantaggio dei risultati che la squadra potrà raggiungere.

Se ci sarà qualcuno disinteressato o disimpegnato bisognerà cercare di andare alla radice delle cause che determinano questo stato. 
Normalmente le persone fanno un autentico sforzo per cercare di integrarsi e lavorare verso obiettivi comuni. Ma siamo tutti diversi, ed è naturale che motivazioni diverse accendono o spengono il nostro interesse e impegno. Ciò che è importante è di garantire che ognuno si senta parte del percorso intrapreso e non sia lasciato fuori.

 

4. Riconoscimento e feed-forward

Il riconoscimento è il maggior strumento per far sentire la gente coinvolta. Questo concetto è reso con molta efficacia da una colorita espressione americana:acknowledgement is biggest soother” (“il riconoscimento è il più grande succhiotto”).

Come esseri umani all'interno di una comunità desideriamo naturalmente che chi ci circonda ascolti ed apprezzi le nostre opinioni.

 

Quando si ha la qualità di appassionato ascoltatore e siamo sinceramente interessati a conoscere i pareri, siamo già, di fatto, sul treno della leadership.

Un semplice «grazie, hai fatto un buon lavoro!» non costa molto, ma ha un impatto duraturo sul destinatario, automaticamente la cosiderazione he ha l'interlocutore di te sale di alcuni gradini.

 

Si può ottenere questo vantaggio anche in una fase successiva alla riunione interna. nella prossima riunione, prima che inizino le danze previste dall'agenda, se si è ottenuto un successo, anche piccolo, ma condiviso, si ha l'ottima opportunità di prendere la parola per incassare il successo:

«prima di iniziare, vorrei cogliere l'occasione per ringraziare tutto il team per ...»

 

Marshall Goldsmith suggerisce di controllare costantemente i propri progressi, come base per  focalizzarsi su quelli futuri da raggiungere. Questo concetto è ben rappresentato da due domande:

  • come sto andando?
  • che cosa posso fare di meglio?

 

Si tratta di attivare un “controllo automatico aperto sui processi avviati”, un aspetto della leadership che gli anglosassoni  definiscono “feed forward”, termine preso in prestito dagli studi sui controlli di processo dell'ingegneria meccanica, che potrebbe essere tradotto come “controllo meccanico in base alle previsioni”. Personalmente l'amo definire "monitoraggio vettoriale”, un controllo meno ingegneristico e preciso, ma che ci consente di capire dinamicamente, quindi durante il processo, se la direzione presa è quella giusta.

 

Purtroppo non molti “cosiddetti” leader hanno la forza e la sicurezza in sè stessi per monitorare i propri risultati raffrontandoli con quelli ipotizzati inizialmente. E se percepiscono direzioni di marcia diverse da quelle ipotizzate attribuiscono la responsabilità al contesto, agli altri attori presenti.

 

Applicandolo all'intelligenza emotiva teniamo a mente che le persone dimenticano quello che hai detto, spesso dimenticano ciò che hai fatto, ma hanno una memoria da elefante e non potranno mai dimenticare come li ha fatti sentire.

 

5. L'apprendimento continuo sfidando e collegando i puntini

Una volta che un processo va, che tutti sono consapevioli del traguardo da raggiungere e tutti conoscono quali azioni intraprendere, c'è una forte tendenza a entrare in una rea e in un clima di confort, da crociera in acque tranquille.

Questo è pericoloso.
La qualità della leadership si misura per la sua capacità di indurre ad un apprendimento e conseguente miglioramento, continuo e costante; sfidando lo status quo proposto dal popolare detto “Squadra che vince non si cambia”.

 

La squadra deve garantire a condurre un monitoraggio costante del processo , quello che definivo un “monitoraggio vettoriale”, in tutte le fasi dell'iniziativa e non solo alla fine dell'iniziativa.

 

Avete presente sulla “Settimana enigmistica” autentica istituzione del BelPaeseil gioco di unire i numeri per fare un disegno. Bene una leadership laterale richiede la capacità di “unire i puntini”, cioè di trasformare la singola linea (o fase del processo) in un disegno complessivo con senso compiuto, mentre il processo si sta svolgendo.

 

E' abbastanza normale in una organizzazione, non troppo nelle pubbliche amministrazioni complici e vittime di un'alleana nefasta con i vertici politici, di fare una verifica e valutazione finale dei processi; ma una volta giunti al traguardo non abbiamo alcuna possibilità di produrre alcuna differenza. Tutto è concluso, les jeux sont fait!.

 

Per questo è necessario chiedere a tutti i partecipanti ad un processo di svolgere un monitoraggio e una conseguente valutazione vettoriale ad ogni singola fase del processo La sfida allo status quo e la capacità di “connect the dots” diventano un'espressione stessa della leadership laterale.

Chiunque richiede la valutazione di ogni passo durante tutto il processo, sfida lo status quo ed è in grado di “unire i puntini” assume un ruolo di leader

 

Dalla soluzione alla domanda

Come abbiamo visto la leadership laterale, priva di un'investitura formale, esprime la propria autorevolezza non proponendo soluzioni, ma formulando domande che consentono ai membri del gruppo di attivarsi per trovare le soluzioni.

E' questo l'unico modo per poter sperare che i processi definiti poi vengano rispettati.

 

Questo modo di procedere ci porta ad un'altra tipologia di leadership, quella del futuro, quella dell'era delle relazioni: la leadership orizzontale. Ma su questa torneremo nei prossimi giorni.

Per ora ricordiamoci, la prossima volta che ci troveremo in un gruppo tra pari di dirci:

«Bene, non sono il capo; ma facciamo in modo di consentire (di “facilitare”) di far accadere qualcosa di concreto anche oggi».

Avremo fatto il primo passo verso un processo di leadership laterale.

 

Fonti

Vijay M. (2014), Five winning strategies for Lateral leadership, suggerito dal Massimo Ferrario nel gruppo “Impresa diversa” di Linkedin

Fisher R. Sharp A. (1998)Lateral leadership. Getting it done when you are not the boss, Harper Collins business, 1998.

Goldsmith M. Reiter M. (2007) ,What got you here. Won't get you thereHyperion, 2007

 

Leggi anche

Massacesi L. (2014), La leadership etica, OfficineEinstein, 4 giugno 2014.

Massacesi L. (2014), cinque livelli della leadership, OfficineEinstein, 27 aprile 2014.
Rinaldi M.C. (2014), Peer pressure, OfficineEinstein, 24 aprile 2014.
Rinaldi M.C. (2014), Istinto di sopravvivenza e leadership, OfficineEinstein, 16 febbraio 2014.
Marmello F. (2013), La leadership situazionale del venditore, OfficineEinstein, 24 agosto 2013.
Massacesi L. (2014), Bibliografia sui gruppi contiene circa 400 libri che parlano delle dinamiche di gruppo e della conduzione dei gruppi, ovvero della leadership, OfficineEinstein, 7 giugno 2014.
Petrucciani P. (2013), Modelli di cultura aziendale e creazione di valore, OfficineEinstein, 4 maggio 2013.
Ripanti E. (2013), Primarie, leadership e neotelevisione, OfficineEinstein, 30 maggio 2013.
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