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Partnership, consulenza o temporary manager?

«Per la continuità d’impresa servono
partnership e alleanze o prestazioni individuali?
Consulenza allargata, integrata e concertata o temporary management d’eccellenza?»

 

Sempre di più oggi e in futuro si sentirà parlate di partnership e alleanze, operative o strategiche. Infatti il futuro del mondo del lavoro e degli scambi commerciali, nel mondo imprenditoriale, ha bisogno di vedere sempre più spesso insieme e «non disgiunti» i ruoli di fornitore e cliente. Tanto più bravi si sarà nel capire questa regola fondamentale, tanto più velocemente si sarà in grado di prosperare e competere nel proprio settore di business.

Per dirla in altre parole: migliore alleanza, migliore sopravvivenza.

 

Già ma «con quale partner allearsi»? o ancora, «è giusto andare da soli con il proprio intuito e la propria rete di relazioni vicine»? o invece «è giusto condividere un pensiero, anche strategico, con altri e, se serve, anche un pò più lontane dalle proprie amicizie o contatti»? O no? e se sì … «fino a che punto», qual è il livello di trust da affidare?

 

Partnership individuale e di gruppo

Il concetto di partnership tra azienda e consulente non è nuovo.

Forse bisognerebbe parlare più propriamente di consulenza come insieme di strumenti, tecniche e competenze da mettere a disposizione del cliente finale, e nel nostro caso, degli imprenditori delle piccole e medie imprese.

 

In effetti il rapporto tra un consulente «individuale» e un cliente «persona» è sì, e normalmente, un «rapporto fiduciario», ma può rafforzarsi se il primo fornisce al secondo un insieme di scelte, tools e altre persone esperte (un network di consulenti specializzati, ad esempio), che possono soddisfare più pienamente il bisogno di soluzioni di cui si ha bisogno.

Non nascondo che può essere anche un problema di prezzo o di «fee o tariffa al giorno» (come si dice in gergo), in alternativa ad un valore del servizio che può anche essere indicato a «forfait». Ma, d’altro lato, se le persone che offrono queste competenze davvero le possiedono è giusto remunerarle per il loro valore.

L’importante è che la quantificazione del valore aggiunto prodotto per l’azienda deve essere in grado di dimostrare anticipatamente al cliente il vantaggio in termini di efficienza e risparmio dei costi e, o, di ricavi per il suo business.

 

La coniugazione tra consulenza e clienti

Cosi il concetto di partnership prende forma attraverso la coniugazione di una serie di aspetti diversi (1):

  1. la focalizzazione congiunta della consulenza e del cliente sui fattori critici di successo che permetteranno di accrescere e consolidare il business in essere, attraverso il dispiegamento progressivo delle soluzioni adottate/adottabili prescelte;
  2. l’individuazione della struttura organizzativa di progetto maggiormente facilitante (sia che si sia da soli che si lavori in gruppo o team), in termini di migliore collocazione, utilizzazione e trasferimento delle competenze disponibili da parte dei consulenti, e in attesa di essere accolte da personale interno o esterno del cliente;
  3. una migliore consapevolezza progressiva degli ambiti operativi e organizzativi di ciascun partner: Cosa fa la consulenza, che cosa non fa o non deve fare il cliente, e viceversa, con impatti sulla ridefinizione temporale dei rispettivi obiettivi progressivi tra consulenza e cliente;
  4. la messa a punto di un percorso abbastanza preciso di interfinalità organizzativa tra consulenza a cliente, ovvero chi fa cosa, quando, in che tempi e per quali risultati attesi, che potrà essere aggiustata periodicamente e specialmente dove è necessaria una maggiore collaborazione (raccolta informazioni e ascolto attivo reciproco);
  5. l’individuazione e la suddivisione appropriata del sistema di controllo e monitoraggio del progetto o dell’assistenza, per tutta la sua durata, sia da parte del cliente sia da parte della consulenza;
  6. la costruzione progressiva di una «codice di identità comune», con individuazione dei valori portanti e condivisi tra consulenza e cliente, per tutta la durata del progetto o dell’assistenza.

 

Il rapporto tra professionisti-fornitori e imprenditori-clienti

Uno dei modelli tipici che si adotta nel caso della consulenza di direzione alle imprese (management consulting) è quello dell’«agente di cambiamento» che è sviluppabile su 4 quadranti possibili di intervento, in funzione della consapevolezza del bisogno del cliente (2):

  • modello dottore-paziente
  • modello ingegneristico
  • modello medico (professionale)
  • modello di processo

 

 Grafico 1 rapporto imprenditore-professionista

 

Grafico 1  Modelli di coinvolgimento tipico dell’imprenditore con il professionista, inteso come «agente di cambiamento», in funzione della definizione del problema o bisogno

 

Ricordarsi sempre, comunque, che qualunque sia il modello adottato, tra quelli esposti, occorre, in modo imprescindibile, integrarsi con le caratteristiche, gli stili, la cultura e i comportamenti tipici del cliente.

 

Patto tra pari … o temporary management nelle Pmi?

Il vero discorso su questa partnership nasce in merito alla natura del contratto o se vogliamo del patto che si stabilisce: rapporto fornitore-cliente o rapporto temporary manager-proprietà o azienda accogliente? Il tema non è sempre di facile e semplice soluzione.

In effetti mentre a prima vista le due cose sembrano uguali: c’è qualcuno che esegue e qualcuno che paga la prestazione, le due situazioni possono anche differire enormemente.

Nel primo caso si paga un servizio di pronta esecuzione (è un costo da spesare), nel secondo caso si effettua una scommessa sul futuro dell’impresa (è un investimento, a memoria futura, di cui si vorrebbero misurare i ritorni a breve-medio termine).

 

Primo caso:

rapporto paritario e consulenza individuale o di gruppo (allargata)

Nel primo caso la richiesta dovrebbe essere chiara ed esplicita nel mandato: «tu (consulente) mi fornisci queste cose o servizi e io (cliente, in questo caso l’imprenditore della pmi X), dopo aver considerato e accettato (spesso negoziato) il prezzo dell’offerta e il valore della prestazione effettuata, ti pago, con le modalità che abbiamo concordato».

Nella maggior parte dei casi la consapevolezza del problema e la tipologia di prestazione sono chiare al cliente. Sta al consulente proporre quello che sembra il metodo e il processo più appropriato, servendosi, nel caso, di altre competenze e specialisti diversi, come richiamato prima. Qui in effetti nasce una forma di consulenza che può diventare di gruppo o composita. Tutto sta a farla girare nel modo giusto, rispetto alle attese o alle esigenze.

In questo caso il rapporto è paritario ovvero si stabilisce la natura di chi riceve e di chi offre e realizza un’opera (anche intangibile) e di fatto contribuisce (o dovrebbe contribuire), con questa prestazione, a soddisfare la richiesta iniziale, all’interno di un universo di «oggetti predeterminati».

 

Secondo caso:

temporary management nelle piccole e medie imprese

Nel secondo caso le cose sono molto diverse, la richiesta spesso o quasi sempre è legata alla mancanza di tempo, competenze, conoscenze ed esperienze, non presenti in azienda, sia nella testa della proprietà, sia nei dipendenti di questa piccola o media impresaI, altrimenti non nascerebbe un mandato di temporary management.

 A volte questo mandato è in bianco a volte semi-strutturato, dove comunque quello che guida è il concetto: «ti delego, su mia responsabilità (e per questo ti pago), a fare queste cose perché non sono in grado completamente di analizzare i problemi, o non ho le competenze per farlo,  e di trovare le soluzioni tecniche, operative, organizzative, strumentali e comportamentali più adatte».

 

Qui il rapporto non è più paritario e può sbilanciarsi molto sia a favore che a sfavore dell’uno o dell’altro a secondo della sua impostazione.

 

Impostazione del mandato di temporary management

Dalle prestazioni ai risultati, onestà intellettuale ed etica professionale

In primis l’impostazione dovrebbe riconoscere alcune distinzioni di fondo, se c’è una delega ci deve essere una possibile libertà di budget su eventuali altri acquisti o investimenti correlati che nascono intorno agli obiettivi del mandato. Il budget aggiuntivo può in effetti anche non servire, se bastano gli strumenti che l’imprenditore ha già a disposizione: mezzi, risorse, tecnologie. persone. Qui più che parlare di prestazioni si parla di risultati, meglio se misurabili, meglio ancora se le tecniche, le metodologie e le unità di misurazione sono state condivise a monte, per evitare malintesi e fraintendimenti a valle.

 

Se questa libertà non c’è è meglio abbandonare la partita e non prendersi in giro, da tutte e due le parti. Un temporary manager può a buon motivo sostituirsi anche alla proprietà in alcune decisioni se il mandato è chiaro nei contorni, e quindi l’imprenditore deve correre il rischio di affidarsi in anticipo e decidere i propri gradi di libertà, sia i margini di certezza da conservare per sé sia cosa non conservare, da delegare per l’appunto ad un temporary manager, auspicabilmente eccellente.

D’altro lato, per onestà intellettuale ed etica professionale il temporary manager deve e può accettare un mandato solo se si sente in grado, dopo le prime due o tre visite per capire l’ambiente, la cultura e le prospettive concrete di successo, di accettare le sfide poste e di poter esser in grado, rebus sic stantibus, di portare a casa i risultati sperati, auspicati e richiesti, valutando come potrebbe variare la temporalità nel loro raggiungimento.

 

Se la libertà di mandato, reciproca e, o, le premesse logiche e le promesse reciproche non sono trasparenti e completamente comunicate, allora è meglio non sporcarsi le mani, e in prospettiva la reputazione, anche qui reciproca: in sintesi dirsi in chiaro e senza troppi tentennamenti cosa si vuole ottenere di preciso (es. indicatori e, o, risultati da riportare in conto economico) è parte di un patto imprescindibile per il successo.

 

Risultati attesi dai due mandati
Dal rapporto imprenditore-consulente e da quello imprenditore-temporary manager (4)

Risultati attesi per il cliente 

Dal punto di vista del cliente gli interventi di consulenza e temporary management possono permettere di affiancare all’introduzione di nuovi processi una maggiore chiarezza organizzativa e nuovi processi decisionali, ampliando, ad esempio, le delega del vertice (titolare, CEO, direttore generale) ai dirigenti e quadri presenti in azienda.

Questi progetti comportano quasi sempre, se ben attuati, una sensibile riduzione dei costi collegata ad un significativo aumento della produttività individuale, consentendo di dirottare risorse per la creazione di nuovi prodotti originali ed innovativi e l’ingresso su nuovi mercati e nuovi consumatori (definiti omogeneamente, ma ampi e ad alta capacità di spesa).

Inoltre la definizione e creazione di una nuova identità comune permette una maggiore consapevolezza interna più che una semplice riorganizzazione delle persone, passando da processi organizzativi, a volte autarchici, a processi integrati specializzati, multi-aziendali e multi-stakeholder.

Gli indicatori di bilancio che possono e dovrebbero ricevere un maggiore beneficio dall’intervento consulenziale e dal progetto organizzativo sono: costi di produzione, costo del lavoro, investimenti in tecnologie.

 

Risultati attesi per la consulenza e il temporary manager

I risultati generali attesi sono quelli di produrre miglioramenti complessivi del funzionamento organizzativo, revisioni della struttura organizzativa e dei compiti dei vari ruoli, e infine una revisione o rivisitazione dei processi-chiave aziendali, per far rispondere l’azienda-cliente con maggiore tempestività alle sollecitazioni poste dall’introduzione sul mercato di nuovi prodotti o servizi competitivi o dai comportamenti della concorrenza (es. nuovi prodotti attraverso la fornitura di «servizi chiavi-in-mano» o «unattended» per il consumatore finale).

Uno dei possibili miglioramenti si misura, ad esempio, attraverso il miglioramento delle attività dei ruoli di line (es. vendita e promozione prodotto, marketing, logistica), e, o, la segregazione dalle attività dei ruoli di staff (es. amministrazione e gestione, contabilità industriale, information technology).

Gli effetti generabili in termini di risultato, in questi casi, riguardano, ad esempio, la misurazione della riduzione dei carichi di lavoro individuali, un’ottimizzazione e utilizzazione delle risorse su più attività e l’aumento della produttività interna individuale dei ruoli operativi principali, l’integrazione dei processi.

 

Prospettive di lavoro e intervento a confronto

Nei 2 grafici seguenti sono schematizzate e sintetizzate alcune prospettive di lavoro tra consulente di direzione e imprenditore e tra temporary manager e imprenditore, come specifiche declinazioni del Grafico 1, prima presentato.

 

Grafico 2 rapporto imprenditore-consulente di direzione

 

 

Grafico 2  Rapporto tra imprenditore e consulente di direzione, in funzione del problema

 

Grafico 3 rapporto imprenditore-temporary manager

 

 

Grafico 3  Rapporto tra imprenditore e temporary manager, in funzione del problema

 

Ricordando che quando si parla di consulenza di direzione si parla di processo a prestazione e quando siamo nel campo del temporary management si parla di progetto a risultato, in entrambi i casi occorre entrare in sintonia con il titolare-cliente/committente, ovvero stabilire gli elementi di empatia necessari e sufficienti per il successo.

 

Qualunque sia il modello adottato e qualunque sia il ruolo di fornitore, consulente o temporary manager, occorre concordare in anticipo un livello reciproco di fiducia preliminare (soglia) tale da consentire al professionista di operare correttamente e poter esprimere il meglio delle proprie competenze e caratteristiche etiche, professionali e di esperienza, così come all’imprenditore di essere aperto e attento alle soluzioni e decisioni proposte, adattandole con onestà tecnica ed intellettuale e trasparenza, nei confronti dei contributi acquisiti.

 

Fonti

(1)  Luca Massacesi, Paolo Petrucciani: «Quando la consulenza diventa un partner», Officine Einstein, n. 9, 19 marzo 2013

(2)  Paolo Petrucciani: a) «Il Change Management: nuova frontiera per la consulenza» - Corso Istituzionale nazionale Apco – 31 maggio 1996, Roma presso la  sede Confcommercio; b) Presentazione per Apco Dinner 2006 – Delegazione Apco Lazio – «Il Change Management: approcci, stato dell’arte, usual vs new», Roma persso la sede del Gambero Rosso, 17 maggio 2006; 3) Presentazione per Apco Tools 2015 – Delegazione Apco Lazio – «Il Change Management: approcci e stato dell’arte» – Roma presso la sede Colap, 23 ottobre 2015)

(3) Paolo Petrucciani: «Cultura d’impresa e temporary management: un binomio possibile?», HR online n.5, marzo 2012 (rivista elettronica dell’Aidp-Associazione Italiana per la Direzione del Personale)

(4)  Paolo Petrucciani: «Successo nel temporary management», Officine Einstein, n. 21, 22 luglio 2013

 

 

Leggi anche

 

Paolo Petrucciani (2016), Impostare la value proposition, 9 febbraio 2016, OfficineEinstein

 

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