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Dall'agenzia all'arcipelago

Ha ancora senso la struttura organizzativ dell'agenzia di consulenza?

Da questa domanda, nel 1988, all'interno dell'impresa rete Cedis immagine e comunicazione, che stava riflettendo se aprire una agenzia di relazioni pubbliche, si decise di riorganizzare l'intera impresa rete.

 

Una lettura visionaria degli anni Novanta faceva intuire la necessità di creare nuovi ecosistemi di domanda-offerta e nuovi modelli di business e di organizzazione della consulenza direzionale.

 

L'impresa arcipelago nasce da un impresa ”normale” (Cedis srl) composta da una quindicina di persone, con fidi bancari garantiti da titoli, persone che arrivavano in ufficio alle 9 e ne uscivano tra le 18 e le 19; una realtà che, crescendo (anni Ottanta) si trasforma in un impresa rete (Cedis Immagine& comunicazione, Cedis editrice, CedisArea, Prassi, AudioVisualGraphik, Phototypecenter, Vistacom, ...) applicando il modello proposto negli anni Novanta da Gianfranco Dioguardi e Federico Butera, raggiungendo fino a sessantatre collaboratori a tempo pieno, con conseguente infarto dell'amministratore ad ogni 28 del mese.

 

Ispirati dalle riflessioni di Guido Contessa e Luca Massacesi la Cedis srl e la Rp3 associati (Valeria Quaglione, Maria Cristina Galassi e Paola Della Casa) decidono di fondersi riorganizzandosi in impresa arcipelago per raggiungere questi obiettivi:

  • accelerare la crescita professionale delle competenze più specialistiche;
  • acquisire le migliori competenze, incrociate e, o, conosciute, indipendentemente dal loro luogo di residenza;
  • presentarsi su i vari mercati in cui si stava specializzando il mondo della comunicazione con strutture più mirate ed omogenee;
  • sfacettare la propria offerta potendo garantire il primo decile della qualità delle competenze offerte ai propri clienti;
  • diventare multiforme, vestendo le forme societarie (srl, spa, scpa, impresa sociale, associazione, onlus, fondazione, studio associato) più adeguate al settore di competenza e al mercato in cui posizionarsi;
  • riorganizzare il modo di fare impresa sfruttando la nascita delle nuove tecnolgie e, in particolare, del web;
  • riorganizzare il modello organizzativo di “stare in uffico” facendo risparmiare una media di due ore al giorno di trasferimenti;
  • offrire ai propri clienti la qualità migliore a costi quattro o cinque volte inferiori,
    • per la drastica riduzione dei costi generali e per la loro ridistribuzione su un complesso di società operative;
    • per l'esaltazione dei vantaggi del piccolo sul grande in un paese come l'Italia;
    • per mantenere in una realtà di dimensione medio grande (per il settore) i vantaggi motivazionali dell'essere soci rilevanti della realtà per la quale si opera, tipico della piccola imprenditoria;
  • per essere in grado di reagire con estrema velocità
    • alle richieste ed alle esigenze dei clienti,
    • alle mutazioni del mercato,
    • alle nuove sfide dell'innovazione continua:
  • per la grande velocità nel diventare operativi su un nuovo progetto.

 

Una scelta win win che si affaccia sulla preistoria organizzativa

Un'agenzia di comunicazione o di relazioni pubbliche o una società di consulenza di comunicazioni, escludendo quindi le realtà imprenditoriali legate ai mass media (televisioni, radio, quotidiani, settimanali e periodici di grande tiratura e, fino a qualche anno fa, le agenzie di pubblicità) vive di commesse puntuali, raramente superiori all'anno anche se spesso rinnovate più anni.

 

I contratti pluriennali rappresentano dal dieci al trenta per cento del giro di affari di un'agenzia di comunicazione, per il resto si tratta di un'inanellarsi di commesse puntuali e specifiche.

 

Le società di consulenza di comunicazione o le agenzie devono quindi rispondere al mercato con estrema flessibilità per adeguare i costi alla concorrenza, devono diventare "tuttologhe”, devono accettare lavori poco remunerativi e poco sfidanti professionalmente per sostenere i costi fissi, rigidamente mensili, in un mercato dove l'incasso diventa ondivago, sempre meno remunerativo e, talvolta scompare senza potersi difendere, o essere difesi nelle e dalle sedi che dovrebbero essere deputate (liquidazioni, fallimenti, ...).

 

Sono solo le società di consulenza americane utilizzate per attività di lobby (all'italiana) e per seguire le privatizzazioni e l'ingresso in borsa di aziende che possono permettersi di vendere le giornate uomo dei propri dipendenti sopra i mille euro, proprio per gli enormi benefici economici collegati a questi due settori d'intervento.

 

Per il resto, ma ormai anche per le agenzie o società di consulenza di comunicazione internazionali, a fronte di un costo del lavoro sempre più alto (con un netto in busta paga stabile) corrispondono incarichi sempre più striminziti che avvitano il circolo vizioso della tuttologia e del “purché respiri”.

 

Si accetta di tutto, incarichi qualificanti e incarichi spazzatura per mantenere in piedi le strutture che si riducono progressivamente fino ad essere composte da due o tre soci e un paio di stager. A questa struttura base possono aggiungersi alcune persone legate a specifici progetti pluriennali, anch'esse, in genere, ridotte all'osso e, quindi con poche possibilità di interagire significativamente con il resto dell'agenzia.

 

I valori dell'organizzazione arcipelago

La struttura arcipelago, per la struttura di accordi interni e per le sue caratteristiche organizzative, consente di adottare dei palliativi a questa degenerazione. Ovviamente risente anch'essa di sette, otto anni d stagnazione del mercato, della riduzione massiccia dei margini, dell'allungamento dei tempi di pagamento, dei fallimenti dei clienti. Ma ripartisce questi problemi su strutture più piccole, collegate solidalmente ad altre entità “di famiglia”, organizzazioni dai costi generali contenuti, più adattive e flessibili.

 

Ma questi sono i vantaggi in negativo.

 

In positivo i vantaggi della struttura arcipelago sono:

  • di creare e mantenere degli ambienti di altissima specializzazione, fornendogli quota del loro fatturato e consentendogli di non dover andare a prendere qualsiasi commessa;
  • di acquisire le competenze più qualificate senza ridurre la loro autonomia operativa;
  • di dover investire in ricerca e sviluppo, perché da essa dipende il riconoscimento dell'autorevoleza dell'arcipelago da parte delle isole che lo compongono;
  • di essere in grado di allestire in tempi da record team pluridisciplinari e squadre operative qualificate.
 

Un'organizzazione arcipelago può fornire servizi e consulenza 

  • alle multinazionali,
  • alle aziende nazionali e di media dimensione,
  • alle piccole e micro aziende,
  • alle organizzazioni di volontariato,
  • alle amministrazioni pubbliche
  • alla comunità europea

perché il suo caratteristico polimorfismo le permette di vestire i panni delle srl, delle associazioni di promozione sociale, dello studio associato, delle spa, delle fondazioni.

Polimorfismo che spesso mette in difficoltà le struttura amministrative, spesso incapaci di leggere il nuovo.

 

Perché una società arcipelago, derivando la sua struttura organizzativa dallo studio della complessità della natura, nel suo piccolo, opera per un futuro qualitativamente migliore; 

ed opera con una visione integrata e uno sguardo costantemente rivolto al futuro per cercare di essere oggi dove la società sarà domani.

 

Leggi anche

Massacesi L. (2013),  Nuove forme organizzative per la consulenza, OfficineEinstein, 20 maggio 2013.

Massacesi L. (2013),  Perché Aaland, l'arcipelago della comunicazione?, OfficineEinstein, 16 maggio 2013.

 

Fonti

Guido Contessa (1987), La struttura arcipelago, Impresa e società, marzo 1987, Cedis editrice.

Luca Massacesi (1990)La comunicazione autorevole, Tavola rotonda per la comunicazione, Associazione Correnti, 1990.

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